lunes, 19 de junio de 2017

8 claves para el control de la gestión: Tomar decisiones


¿Sois conscientes de que estamos eligiendo continuamente entre varias opciones? ir al cine o al teatro, comprar un tipo de leche y otro, etc. Incontables decisiones en nuestra vida cotidiana. A veces muy importantes pero fáciles o difíciles en función de la situación. Una decisión importante es vivir solo o en pareja, sin embargo, puede ser muy fácil si estamos muy enamorados de nuestra pareja.
En el ámbito empresarial sucede lo mismo, se toman decisiones sin parar y para ello es necesario disponer de la mayor información posible sobre cada una de las alternativas y sus consecuencias.

Hay varios métodos, y os voy a mostrar el método de los 8 pasos, que os puede ayudar en vuestras decisiones empresariales. Vamos a detallar cada uno de estos pasos o etapas. 


Paso 1. Reconocer un problema. La necesidad de tomar una decisión surgirá cuando exista un problema y nos veamos obligados a hacer algo. Por ejemplo, debemos entregar un trabajo en una fecha fija y se ha estropeado la máquina. Debe ser sustituida y comprar una máquina nueva. Hay un problema y necesita una solución.

Paso 2. Identificar los criterios de decisión.: Una vez identificada la necesidad de tomar una decisión, determina los criterios que vas a tener en cuenta para analizar las diferentes alternativas que encontraras.
En el caso de decidir comprar una nueva máquina, identifica cuales son los criterios en los que basarás tu decisión: por ejemplo, el precio, facilidades de pago, y los plazos de entrega.

Paso 3. Ponderar  los diferentes criterios. Debemos priorizar de forma correcta los criterios seleccionados en la etapa anterior. Se pueden ponderar comparándolos entre ellos valorándolos en una escala de 0 a 10, al criterio precio le daríamos un 7, al de facilidades de pago un 4, y al de plazos de entrega un 9.

Paso 4. Desarrollar alternativas. En esta fase debemos obtener todas las alternativas factibles que podrían resolver el problema con éxito.
Podemos proponerlas nosotros mismos en base a nuestros conocimientos o experiencia, pero recomiendo contrastar con otras fuentes de información tales como Internet, consultar con los trabajadores de la empresa, preguntar a algún experto, etc.
Cuanto más importante sea la decisión a tomar, más información y más alternativas debemos recabar.
 

Paso 5. Analizar y valorar las alternativas: Como responsable de la toma de decisiones debes estudiar minuciosamente las alternativas que se han propuesto, asignándole calificaciones con respecto a cada criterio determinado y descartando aquellas que no se ajusten a nuestros criterios. Hacemos una primera pre-selección. Ten en cuenta que la mayoría de las evaluaciones son subjetivas, son juicios de valor.

Paso 6. Seleccionar la alternativa: Una vez que hemos calificado cada alternativa con respecto a cada criterio, pasamos a seleccionar aquella que tenga la mayor calificación
Si habíamos preseleccionado 3 máquinas, ahora elegimos, la que ha resultado con mayor calificación.

Paso 7. Implementar la solución elegida. Es el momento de llevarlo a la práctica, lo que incluye comunicarlo a las personas afectadas, para buscar su aceptación. Ejemplo: una vez elegida la nueva máquina, antes confirmar la compra, comunicamos la decisión al personal implicado.

Paso 8. Evaluación de la eficacia de la decisión. Finalmente y muy importante haremos la evaluación del resultado. Comprobaremos si la solución adoptada ha corregido el problema. Si el proceso se ha realizado completo, seguro que será exitoso. Pero si a pesar de eso, una decisión no aporta los resultados esperados, lo más inteligente es aceptar que ha sido incorrecta, y buscar nuevamente otra que aporte una solución satisfactoria, es decir tomar una nueva decisión que corrija la anterior.
 

 Recuerda que cuanto más disciplinados seamos con el desarrollo del proceso de la toma de decisiones, mayores posibilidades tendremos de acierto.

 
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lunes, 5 de junio de 2017

8 claves para el control de la gestión: Presupuestos


A poca gente le gusta hablar de presupuestos, especialmente si consideran “que no son de números”

Un presupuesto no es otra cosa que el conjunto de los gastos e ingresos previstos para un determinado período de tiempo. Habitualmente son anuales, pero también podrían ser mensuales, o trimestrales.

Un presupuesto es un compromiso, y para que no se quede en una mera intención, debe estar por escrito. ¿Cómo sabrás si has cumplido tu plan si no está por escrito? Por tanto, servirán de base para, posteriormente, ir comprobando la realidad con lo presupuestado.
 

El camino para un buen presupuesto se compone de tan solo 3 pasos:

Paso uno: Consigue la participación de todas las partes implicadas, no es tarea solo de la dirección. Si solo viene determinados por la alta dirección, supone una desmotivación para los mandos intermedios. No podemos responsabilizar a nadie del cumplimiento de algo sobre lo que no tienen control, ni se les ha consultado previamente.

El siguiente paso es no olvidar la orientación a los objetivos estratégicos de la empresa

El paso tres es formalizarlos por escrito y elaborados antes de iniciarse el período presupuestado

Los números no siempre proporcionan las respuestas, pero lo que sí es seguro, es que identifican dónde tenemos que ir a buscar la siguiente respuesta. Los números nos ayudan a llegar al fondo de las cosas. 
 
¿Cuál es la utilidad de los presupuestos? Visualizar el rumbo futuro de nuestra empresa, la hoja de ruta y poder comprobar que no difiere de la realidad, o en su caso corregir las desviaciones.
Para ello, usar un control presupuestario se compone de 4 fases:
 
 
1.-Comparar datos reales y los objetivos presupuestados, cuantificando las diferencias

2.-Investigar los motivos de las diferencias observadas
 
3.-Adoptar las medidas correctoras

4.-Comprobar el efecto de las medidas aplicadas
 
Mi último consejo es que no te olvides de los incentivar a los responsables del cumplimiento de objetivos
 
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lunes, 29 de mayo de 2017

8 claves para el control de la gestión: Sistema de costes


Es el momento de preocuparnos si disponemos de un sistema de control de gestión. Para empezar con una buena noticia, aclararé que todas estas claves se establecen al inicio de la actividad empresarial o en el momento en el que tomemos consciencia de su importancia. En el futuro solo lo modificaremos si la evolución de la empresa lo exige, por ejemplo, por una ampliación de estructura.  
 
La complejidad de los negocios actuales, hace que no sea fácil elegir un sistema de gestión adecuado a nuestra empresa. ¿De qué factores dependerá?
 
-Del tipo de empresa, tendremos en cuenta el tamaño, no será igual una microempresa que una gran empresa, o del número de trabajadores, o de las plantas de producción que posea
 
-Será decisivo el sector de actividad, si es industrial, comercial o de servicios.
 
-De los objetivos perseguidos, si es el crecimiento, maximización de beneficios, penetración en el mercado, internacionalización u otros
 
-De la necesidad de información que precisemos en nuestra labor de dirección.
 
-Del sistema de información que hayamos diseñado. Ya decíamos que la orientación y el plan contable serían los soportes de la información. Si solo disponemos de contabilidad oficial (la llamada contabilidad financiera) y de escasos registros extracontables, poca ayuda nos aportará. Si por el contrario y como deseo, disponemos de software más completo, por ejemplo, de un sistema de información integral que incorpora procesos operativos y económicos, como inventarios y control de almacenes, la riqueza en información será de gran ayuda
 
-Otro factor importante lo determinan los recursos que tengamos o que estemos dispuestos a destinar al sistema. La implantación de un sistema de costes no está exenta de costes. Dependerá de la sofisticación que exijamos
 
-Y una última pregunta ¿Mi producción es continua o por proyectos?
 
Si la empresa fabrica productos o presta servicios de una forma continua a lo largo de tiempo (fabricación en serie), podremos aplicar diferentes sistemas de control de costes: por secciones, sistema ABC o coste-volumen-beneficio.
 

Si por el contrario la empresa trabaja por proyectos (por ejemplo las empresas constructoras en las que cada edificio u obra es un proyecto, o empresas de ingenierías, o consultorías.) En estos casos del proceso productivo se obtiene uno o pocos productos con un largo periodo de fabricación. Bien diferente de la fabricación continua. En este caso lo ideal es que implantar un sistema de control de costes por proyectos para saber la rentabilidad de cada uno de ellos.
Suelen ser más complejos estos sistemas de costes, por la singularidad de cada proyecto y porque se caracterizan por una mayor dificultad para la previsión y para el control administrativo. La complejidad aumenta cuando se solapan varios proyectos y por tanto ciertos costes se comparten

Reflexiona sobre el tipo de empresa que gestionas, si es comercial de servicios o industrial, el objetivo y recursos destinados. Ten en cuenta igualmente si tu producción es continua o por proyectos. En base a todos estos elementos, promueve la implantación del sistema de control de gestión que sea capaz de sustentar tus decisiones futuras. Sea cual sea el sistema de costes elegido, lo impórtate es mantener estos controles en el tiempo.

Piensa por ejemplo en una fábrica de coches, además del beneficio anual que se lo proporciona la contabilidad oficial o financiera, y en base a lo que pagaran sus impuestos, ¿crees que conocerá lo que le cuesta fabricar cada unidad de coche? Es más ¿Sería posible poner precio de venta sin conocer este dato? Y ahora ¿puedes seguir gestionando tu empresa sin este conocimiento?   
 

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lunes, 22 de mayo de 2017

8 claves para el control de la gestión: Cierre mensual


Venimos remarcando que la principal finalidad del control de gestión para la gerencia, es recibir información relevante para  tomar decisiones acertadas y fundamentadas.

Para conseguir este objetivo, ahora introducimos otro elemento importantísimo, la periodicidad. La información será precisa y detallada como ya hemos visto, y además PERIODICA, así como con informes puntuales sobre cuestiones concretas
 

Personalmente recomiendo realizar un cierre interno, cada mes, de modo que podamos tener una visión completa, clara y continua de la situación económico financiera de la empresa. Esto nos va a permitir actuar con inmediatez, desbloquear situaciones de manera más sencilla incluso prevenir y tener una respuesta prevista. En caso contrario, no dispondremos de información real hasta finalizar el año. Desconocimiento que nos impedirá atajar problemas y lamentablemente cuando los detectemos, con mucha probabilidad será tarde.

Nos movemos en un mundo globalizado que nos obliga a una rápida respuesta, solo tenemos que observar la celeridad con la que reaccionan los mercados

Para no asustar con el término cierre mensual, se trata de un procedimiento interno que desde luego no implica variar nuestras obligaciones fiscales ni pago de impuestos, ni presentar información en ningún organismo

Pero para que este cierre “virtual” sea efectivo, nos muestre la realidad de la empresa y pueda evidenciar desviaciones, se deben establecer procedimientos para determinar con rigor y veracidad el resultado, muy especialmente el control valorado de las existencias y el número de unidades producidas.

Con demasiada frecuencia encuentro empresas que desconocen su resultado real, porque no han tenido en cuenta el valor de las materias primas consumidas ni el valor de los productos terminados que permanecen en el almacén para ser vendidos.

Piensa en tu empresa actual ¿conoces este dato? Seguramente conoces las cifras de las compras y las ventas, de los salarios y suministros ¿pero conoces el valor de tu almacén? Pídele a tu responsable financiero que implante este procedimiento para conseguir la fiabilidad de los resultados mensuales

El patrón sería
 
1) Recopilar e introducir la información mediante el diario, que es el lugar donde se registran los hechos contables que van sucediendo día a día en la empresa, este paso es de obligado cumplimiento para todas las empresas

2) Clasificar y reordenar la información, según necesidades a la hora de consultarla.

3) Regularización y cierre.  Aquí conoceremos el resultado (beneficio o pérdidas) del período y por lo tanto se sabrá si la empresa ha crecido enriqueciéndose o se ha empobrecido. Podríamos incluso necesitar información extracontable si fuera necesario, que nos permita dar por finalizado lo que se llama el “período o ciclo contable”.

4) Presentar y analizar la información para los gestores y/o terceros interesados en la situación de la empresa

Cómo agrupar los datos y cómo presentar los informes, dependerá del sistema de costes que tengamos implantando en nuestra empresa y responderá al tipo de empresa, al tamaño,  sector de actividad, objetivos perseguidos, o  la necesidad de información que precisemos en nuestra labor de dirección. 
El sistema de costes adecuado será el tema del siguiente post
 
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lunes, 15 de mayo de 2017

8 claves para el control de la gestión: El plan contable


Decíamos que al gerente de una empresa, especialmente si no tiene conocimientos financieros, se le plantea un problema fundamental para abordar el control de gestión: Cómo conseguir que verdaderamente sea eficaz.
Una vez que disponemos del personal adecuado, debidamente formado y con el software apropiado al tamaño y sector de nuestra empresa, estaremos en el buen camino ¿Qué es lo siguiente? Actuar, ponerlo en práctica. Atenderemos en este caso a la organización y la base de nuestra información, es decir, a nuestro plan contable


Somos gestores, no financieros ni contables, por tanto, nuestra misión será exigir que la contabilidad esté orientada a ofrecer una información que facilite la toma de decisiones

Por ejemplo, si nuestra empresa es una pastelería con 2 tiendas situadas en ubicaciones diferentes, para nosotros será esencial conocer el resultado de cada establecimiento de forma independiente. Nuestra responsabilidad será hacérselo saber al responsable financiero o al controller y asegurarnos de que tendremos la información de acuerdo a nuestras necesidades, en este casado diferenciada por cada una de las tiendas.
En caso contrario, tendríamos que conformarnos con la información que exigen las AA.PP., para esta situación sería totalmente insuficiente porque el resultado englobaría ambas tiendas, sin poder discernir, por ejemplo, cuál de las dos es más exitosa en su gestión y cuál necesita ayuda y dónde la necesita.

Si definimos la contabilidad, podríamos decir que técnicamente es el conjunto de procedimientos que se deben realizar para registrar, procesar y resumir los hechos de carácter económico financiero que ocurren en una empresa

Es decir, es una sucesión de anotaciones numéricas que recogen lo que sucede en una empresa. La importancia o el tamaño de la empresa poco importa, de hecho, se utiliza prácticamente igual para cualquier tamaño de empresa y en cualquier sector de actividad.
De hecho cada país elabora unas normas que fijan los procedimientos y métodos a seguir en el registro de la actividad económica de todas las empresa, elabora lo que llamamos plan general contable. Su utilización es de carácter obligatorio y además, aplicable a todas las empresas

A este respecto creo que vale la pena comentar que existe una normativa internacional que marca los estándares de la actividad contable a la que están acogidos la mayoría de los países y poco a poco van incorporándose el resto, de modo esta normativa está muy estandarizada.
 
Por ello surge la necesidad de adaptar este plan contable, hasta conseguir nuestro objetivo de información 

El plan contable permite un desglose mayor o menor en función de cada empresa, y esto es lo que debemos considerar para adaptar a nuestros intereses internos. No necesitará el mismo desglose la pastelería del ejemplo anterior, que requería resultados por cada tienda que una fábrica quesos, que demandará la información por tipos de quesos.
La contabilidad financiera, derivada de la estructura oficial respondería a preguntas como

¿Cuántas instalaciones, vehículos y maquinaria tenemos? ¿Cuántas existencias poseemos en nuestros almacenes? ¿Hay dinero en el banco? ¿Cuánto vendemos? ¿Cuánto deben los clientes? ¿Cuánto beneficio hemos obtenido este año? ¿y el año pasado? ¿Cuántas deudas tenemos? ¿Cuánto nos ha prestado el banco? ¿Cuánto dinero han puesto los socios?

Partiendo de esa obligación estandarizada podemos modificar y ampliar la información para obtener una contabilidad adaptada a nuestra necesidad de información, llamada contabilidad analítica, que  permite además responder a cuestiones tales como:

 ¿Qué productos o servicios son rentables para la empresa?

¿Cuánto cuesta cada parte del proceso de producción de un artículo?

¿Cuánto cuesta un determinado departamento de la empresa?

¿Merece la pena subcontratar una determinada actividad?


Imaginad la empresa Inditex, ¿pensáis que, si contratan a un nuevo director financiero, este sabrá cuál debe ser el plan contable que debe desarrollar? es decir, sabrá ¿cuál será el desglose o el detalle de información requerida por sus superiores? Por supuesto, porque cada tarea estará procedimentada y alineada con los objetivos de Inditex.

Si diriges una empresa debes actuar igual que en Inditex, así que hazte esta pregunta ¿te has asegurado de hablar con el responsable para indicarle que información esperas obtener? La contabilidad debe cumplir un objetivo más allá de la obligación legal. 

No importa como sea el tamaño de nuestro departamento contable, esto debes asegurarlo incluso si esta tarea la tienes subcontratada con una empresa ajena.
 
La principal finalidad que ofrece el registro de datos a un gerente, es recibir información relevante para gestionar y tomar decisiones acertadas y fundamentadas

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martes, 9 de mayo de 2017

8 claves para el control de gestión: Software


Para conseguir sintetizar y estructurar correctamente todos los movimientos económico financieros, es necesario un programa, un software, que nos permita registrar todas esas operaciones: compras, ventas, pagos, deudas, cobros, saldos de clientes, organizando todos los datos y realizando los cálculos oportunos para cumplir con las AA. PP. pero también para sacar las conclusiones que necesita la empresa para la toma de decisiones.
La importancia como veremos es extraordinaria
Si somos gerentes no expertos en finanzas, probablemente tengamos un problema a la hora de elegir el software adecuado.  
 

Tenemos 2 opciones: La primera es pedir presupuesto a varios proveedores, y elegir entre ellos. NO somos especialistas, por lo que esta opción presenta el riesgo de terminar comprando el programa del proveedor que tenga mayor poder de convicción o más fuerza comercial. Conozco empresas que han adquirido a precios desorbitados softwares muy potentes, pero tan sobredimensionados que la mayoría de sus funciones nunca utilizarán, y también conozco el caso contrario, comprar el más barato, que no da respuesta suficiente, creando un caos en la gestión

Pero hay una segunda opción: encargar a un consultor independiente un estudio previo para asegurarnos que elegimos el software que responde y atiende a nuestras necesidades. Inicialmente puede parecer más tedioso, pero en una empresa hay que mirar a medio y largo plazo y resolver una necesidad presente y futura. Es una decisión con trascendencia operativa y económica.

Si solo nos preguntaremos ¿Qué necesidades tenemos? ¿facturar y cumplir con las obligaciones legales y pago de impuestos? Son las preguntas estandarizadas, las comunes, y por tanto resueltas con la mayoría de los programas informáticos.

Sin embargo, ¿Qué pasa cuando nos preguntamos por nuestra gestión interna? Cada empresa es un mundo. ¿Gestionamos una empresa con varias delegaciones, o solo tenemos un centro de trabajo?, ¿vendemos un artículo único o varias familias de artículos. ¿Fabricamos, comercializamos, o somos una empresa de servicios? ¿Necesitamos un control de existencias e inventariar periódicamente? No puede existir una solución estándar.
 
Al gerente de una empresa, especialmente si no tiene conocimientos financieros se le plantea un problema fundamental para abordar el control de gestión: Cómo conseguir que verdaderamente sea eficaz.
Una vez que disponemos del personal adecuado, debidamente formado y con el software apropiado al tamaño y sector de nuestra empresa, estaremos en el buen camino

El software que elijamos ahora será determinante en el futuro. Por ejemplo, con demasiada frecuencia encuentro empresas que desconocen su resultado real, porque no han tenido en cuenta el valor de las materias primas consumidas, ni el valor de los productos terminados que permanecen en el almacén para ser vendidos. 

Para obtener la valoración del almacén al finalizar cada periodo, generalmente tendremos 2 opciones, y la elección dependerá de la complejidad de nuestro almacén:

Primera: Recuento físico, para ello algún trabajador deberá realizar un inventario y además valorarlo al precio de coste, bien el precio de compra o bien el precio que nos haya costado fabricarlo. Aprovecho para recordar que nunca debe valorarse al precio de mercado

Y como segunda opción, llevar un inventario permanente, con entradas y salidas controladas y valoradas mediante un software, que inicialmente hayamos decidido implantar.
 
Por tanto deberemos pensar en las necesidades de información y elegir el software adecuado 
Es importante tener presente siempre que la función básica de la dirección de una empresa reside en el control de la gestión

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domingo, 30 de abril de 2017

8 Claves para el control de gestión: Personal financiero


La segunda clave para dirigir y gestionar tu empresa será el personal del departamento financiero, que debe tener una formación adecuada según el nivel de exigencia de la empresa que estemos gestionando, y no me refiero en este caso al tamaño, sino a la complejidad de las tareas a abordar.

Estén o no agrupadas las funciones, contaremos o no, con Controller, Credit manager, Tesorero, Contable, etc. En cualquier caso, siempre debe existir la figura del “responsable financiero”, término muy habitual para nombrar a la persona encargada de este departamento.

Preguntémonos si cuando hemos contratado a personal financiero, por ejemplo, administrativos ¿tenemos en cuenta previamente si su valía y su formación encajan dentro de los objetivos de nuestra empresa?
 

Debe imponerse un modelo de gestión profesional y realizar algunas pruebas de selección que determine si cumple o no, con las necesidades del trabajo a desarrollar.

Por ejemplo, un administrativo que desconozca la praxis contable puede generarnos un gran perjuicio, porque está en el punto de partida de toda la información. Un error en el proceso de datos, puede tener como consecuencia una decisión equivocada

Si nos centramos en la figura de nuestro responsable financiero, debemos ser conscientes que ya no puede ser únicamente el encargado de realizar un conjunto de simples tareas administrativas, tiene un rol más importante, más proactivo, debe generar valor a la empresa

El responsable financiero de nuestra empresa tiene como funciones más importantes:

· Organización del departamento financiero 
· Implementación de procedimientos adecuados y eficientes.
· Diseñar los sistemas contables (Contabilidad Financiera - Contabilidad de Costes)
· Diseñar los sistemas para la planificación y control
· Llevar a efecto las actividades de coordinación y control presupuestario
· Generar indicadores que muestren con claridad el crecimiento de la empresa
· Analizar los resultados económico financieros y su evolución
· Asegurar la financiación presente y futura
· Negociar con entidades financieras
· Analizar los instrumentos de cobros y pagos
· La Gestión del riesgo de los clientes
·Dirigir las decisiones financieras asegurando el mejor rendimiento de los recursos de la empresa

Y por último, colaborar con la dirección general en todas las decisiones estratégicas y de inversión y asesorar en todas las decisiones estratégicas y de inversión 
 


 Además de una formación y experiencia contrastadas debes exigir las siguientes cualidades 

1.-Agilidad en la toma de decisiones, a la par de sensatez y sentido común

2.-Buenas dotes de relación personal que contribuyan a una comunicación fluida porque tendrá que relacionarse con agentes internos y externos

3.- Y, en tercer lugar, fiabilidad y seguridad en el trabajo, especialmente al intervenir en decisiones, para evitar errores que podrían ser muy costoso.

Si estamos gestionando nuestra empresa, ¿exigimos todos esos requisitos a nuestro responsable financiero? ¿Por qué no lo hacemos? Es el momento de revisar si tiene la formación adecuada y el perfil para esta responsabilidad

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martes, 25 de abril de 2017

8 claves para el control de gestión: Delegar


Si eres el gerente o el director de tu empresa, serás la cabeza de la empresa, pero no puedes responsabilizarte de todos los departamentos, llevarás el timón, establecerás los objetivos y dirigirás los esfuerzos hacia la consecución de estos objetivos. Como gerente estarás siempre relacionado con todas las áreas funcionales, que generalmente son: Comercial, producción, RR.HH. y finanzas.
 
Respecto al área financiera y la gestión de costes, tengo que decir que tradicionalmente ha sido relegado a un segundo plano por la mayoría de los empresarios que priorizaban los aspectos comerciales del negocio, pero te aconsejo que sigas la tendencia de los gestores y directivos empresariales actuales que reconocen la necesidad de formarse en los aspectos financieros básicos, y te permitirá entender y tomar decisiones basadas en información financiera.

Sea del tamaño que sea, tu empresa se debe regir por estas 8 claves previas en su gestión. Son los cimientos de la gestión
 
La primera y de la que nos ocuparemos en este primer post es Delegar
 
 


No caigas en el error de algunos gerentes que ejercen un control de la gestión tan exagerado y de forma tan directa, que en la mayoría de los casos provoca una concentración de funciones en su persona. Esto produce un efecto muy negativo en la empresa porque reduce enormemente la capacidad de gestión y de toma de decisiones. En estos casos el departamento financiero queda relegado en sus funciones y se limita a realizar gestiones operativas del día a día

Si además no eres financiero, este desconocimiento te aparta de sus tareas. No es necesario que las desarrolles tu, pero es imprescindible no desatender ninguna de las áreas. Es muy común desatender aquellas que no son de obligados cumplimiento, quiero decir que, excepto la contabilidad y el pago de impuestos, con sanción administrativa si no se cumplen, el resto las consideran innecesarias, o de segundo nivel.

Si el motivo para desarrollar una determinada tarea es la complejidad por ser muy específica, como el control de costes. ¿Qué puedes hacer? Subcontratar esa tarea puntual con un profesional o empresa que preste ese servicio.
 
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miércoles, 14 de diciembre de 2016

Desmontando mitos: emprender sin préstamos


Una de las premisas que llevan a gala muchos emprendedores es la de "inicio mi proyecto sin pedir ningún préstamo"
 
Este será el primer error, y para entenderlo plantearé uno de los casos que conozco de primera mano,  proyectos que han nacido "torcidos" por este mito. 
 
El emprendedor cuenta con algunos ahorros y a veces con la capitalización del paro, por tanto decide invertirlo sin pedir financiación (todo un lujo según piensa él). Decide montar un negocio, por ejemplo, de venta de móviles en un local alquilado, para eliminar riesgos y grandes inversiones.

Hace la reforma o adecuación de local, compra el mobiliario necesario, paga el alquiler, contrata suministros y seguros, realiza una modesta campaña de publicidad y  fija la fecha de inicio del negocio.  Ha gastado mas de lo que preveía, porque siempre salen imprevistos, pero el dinero ha sido suficiente para pagar todo y se siente satisfecho.
 
 
Ahora solo le queda disfrutar de la inauguración y empezar a ganar dinero.
En la primera compra de equipos previa a la apertura, encuentra un escollo, y es que el proveedor no la financia al completo, bien porque no tiene ninguna garantía de cobro o bien porque se excede del límite acordado.
Se ha quedado sin dinero, sin capacidad de cubrir aquellas necesidades a corto plazo, como la compra de mercancía para vender a sus clientes, al menos de toda la que desea exponer a la venta para garantizar un buen arranque del proyecto.
 
¿Qué hacemos? ¿Pedir un préstamo urgente? Pero, sin dinero, sin recursos y sin actividad ¿Alguien va a confiar en él?
 
El único error ha sido NO realizar un plan de viabilidad, comprobando no solo el beneficio y la rentabilidad, sino también las necesidades de tesorería. De este modo habría detectado la tensión inicial de tesorería, la necesidad de contar con ese fondo de dinero para hacer frente a las compras de mercancías o gastos mas inmediatos.
 
¿Por qué decidió NO pedir un préstamo? ¿por qué partió de una premisa equivocada? De haber solicitado una financiación inicial del mobiliario o de la adecuación del local, al inicio, cuando presentaba una situación de solvencia y era una garantía para la entidad o persona prestataria, no estaría ahora abocado a posponer el inicio del negocio y quien sabe si ha cerrar antes de iniciar el proyecto. 
El plan de viabilidad revela de forma inequívoca las necesidades iniciales, y desde luego también las posteriores, de modo que contemos con un amortiguador para evitar que las tensiones de tesorería se transformen en impagos futuros, retirada de confianza de terceros y quiebra.
 
Consejo: Haz las previsiones utilizando un plan de viabilidad profesional y riguroso y evitarás dolores de cabeza
 
 
 

lunes, 30 de mayo de 2016

Costes por proyectos ¿Cómo se calculan?


Una particularidad a la hora de decidir qué sistema de control de costes debe aplicar en una empresa, que se convierte en un factor crítico, es el tipo de producción en relación a la continuidad del producto o servicio. 
Si hacemos una clasificación de los tipos de procesos y producción en las empresas atendiendo a dicho factor podemos ver:
Producción por obras o proyectos (productos o servicios únicos, es decir de características singulares)
Producción intermitente por lotes (tipo taller - o en línea)
Producción continua.  Es la producción sin pausa o con poca transición entre operación y operación, repetitiva y no presenta ninguna peculiaridad, por lo que no nos ocuparemos de ella en este post
 
Las 2 primeras representan una forma muy particular de controlar sus costes. Cuando hablamos de costes por proyectos o por lotes, nos referimos a empresas que trabajan bajo pedido a veces único y singular. Suelen ser empresas de sectores como la construcción, ingeniería, calzado, consultorías, empresas de eventos artísticos, etc.
Se trata de empresas que tienen una producción no repetitiva. Es decir, una producción irregular en cuanto a duración de cada proyecto que realiza y discontinua en el tiempo. Todo ello es compatible con el hecho de que una empresa que trabaja por proyectos o pedidos, pueden estar desarrollando varios de ellos al mismo tiempo.
A veces, a la empresa se le encarga la realización de un pedido relativamente corto que suele realizarse en sus propias instalaciones (empresas de calzado, por ejemplo). En otras ocasiones la duración es relativamente larga y se lleva a cabo en el domicilio del cliente por ejemplo la construcción de un edifico de viviendas, que se realizan en los terrenos del promotor (así se llama al dueño de los terrenos y que encarga la realización del edificio)
En una empresa que trabaja por proyectos o lotes, lo primero que inicia el proceso es la orden de trabajo también llamada orden de fabricación, o con el proyecto de ejecución
La orden de trabajo es la receptora del pedido que puede estar compuesto por una unidad de producto o por varias unidades
El proceso se inicia con una demanda de presupuesto por parte del cliente, que indicará previamente sus necesidades y deseos para que sean atendidos. Bajo estas condiciones, el proveedor hará un cálculo previsional y formulará un presupuesto en el constan las características del pedido el precio de venta y el plazo de entrega
Si el presupuesto es aceptado por el cliente la empresa iniciará la fabricación del pedido.
El proceso finaliza cuando el fabricante entrega el producto al cliente
La orden de fabricación es un documento en el que se reflejan las condiciones con las que se deberá entregar el proyecto al cliente.
Se suele incluir en una orden de trabajo información como...
  • Materias primas (se pueden identificar y valorar mediante con un detalle minucioso)
  • Mano de obra (se puede calcular a partir de los controles de tiempo de los propios empleados)
  • Otros costes directos (transportes, alquileres, subcontrataciones, comisiones a vendedores, etc.)
  • Imputación de costes indirectos (mano de obra, amortizaciones, seguros, alquileres, etc.)
  • Margen (muy útil para el seguimiento del proyecto en el tiempo de ejecución)
  • Precio del proyecto (dato importante si queremos conocer el control y los márgenes)
Un tipo de orden de trabajo muy elaborada y particular es un proyecto de ejecución, que elabora un arquitecto y que cuenta además con el visado de organismos de control que revisan y comprueban la adecuación de cualquier tipo de proyecto o trabajo profesional con la normativa general o corporativa que lo regula, así como el cumplimento de los requisitos subjetivos del autor, todo ello en garantía de los intereses de los clientes y del interés público en general.
Suelen incluir planos, cálculos, descripción de materiales, indicaciones de la manera de utilizar los materiales y tecnologías, y presupuesto de ejecución. Es decir, describe gráficamente "qué se va a hacer" y especifica "cómo se va a hacer".
El problema más relevante en estos casos es la identificación e imputación de los costes indirectos a cada proyecto, como los administrativos, las amortizaciones, gastos financieros, comerciales, etc.
Si bien es cierto que se suele realizar con eficiencia una imputación de los costes que tienen una relación directa con el producto o servicio que se realiza
 Las empresas deben establecer un sistema de imputación de costes indirectos capaz de estimar y distribuir aquellos gastos que se deben soportar, pero no pueden atribuirse de forma unívoca e indiscutible a una obra o proyecto.
Las empresas no pueden quedarse con el tradicional sistema de costes parciales (únicamente se imputan los costes directos que se conocen de forma sencilla y directa) y en el mejor de los casos añadir los gastos indirectos en un porcentaje de aproximación arbitrario y que en muchísimos casos es el origen de decisiones equivocadas y por desconocimiento de nuestros costes, aceptación de trabajos ruinosos, que provocan pérdidas en la empresa y la quiebra. 
Sería ideal que todas las empresas, las grandes ya lo hacen, pudiesen aplicar sistemas mas sofisticados de costes completos, como el que hemos visto antes el sistema ABC (Activity Based Costing), pero, dado el elevado coste y necesidades de recursos que requieren, al menos sí deben aplicar un sistema de costes completos,
Para ello, una forma simplificada y sencilla de imputación de costes indirectos para pymes consistiría en:
PRIMERO Tener un cálculo permanente, es decir conocer el promedio mensual de costes indirectos de la empresa
SEGUNDO: proceder a la imputación o asignación de los costes indirectos, para esto hay que elegir en primer lugar los criterios de imputación
Es decir, ¿en base a qué criterio vamos a repartir más o menos costes a un determinado proyecto?
Podemos repartir a cada proyecto una proporción de ese promedio mensual de costes indirectos, en función de:
  • La duración del proyecto
  • Un porcentaje equivalente a la cantidad de recursos que la empresa pone a disposición del proyecto.
  • O según el coste de mano de obra, que suele ser uno de los costes con mayor presencia. Este último suele ser de amplia aceptación para este tipo de producción
Por ejemplo, si hay 3 proyectos realizándose en una empresa a lo largo de 3 meses y hay unos costes indirectos en estos meses de 1000, 1200 y 1100, respectivamente….  podríamos imputar esos costes indirectos en función de las horas de mano de obra que cada proyecto ha absorbido, como vemos en la imagen siguiente....
 
De modo que si el mes 1 ha soportado unos gastos indirectos de 1,000 euros, y el totas de horas realizadas han sido 160, distribuidas de la siguiente forma: 56 al proyecto 1 , 104 al proyecto 2,  y 0 horas al proyecto 3, indicativo de no haber comenzado. por una sencilla regla de 3 imputaremos al proyecto 1 --350 euros y al proyecto 2 los 650 restantes, y así en cada uno de los meses. Como vemos es una forma sencilla de reparto y como he dicho antes con bastante aceptación en la realidad de las empresas
Indicar que  también sería posible repartir estos costes indirectos, no con un criterio global de horas de mano de obra, sino con un criterio distinto por cada tipo de coste, para ello la tabla gozaría de un mayor desglose, si es que esto nos proporcionara alguna ventaja
De esto modo, sabremos el resultado de cada proyecto, solo tenemos que restar a los ingresos (es decir al precio que facturaremos a nuestro cliente les restaremos los costes directos, los fácilmente imputables y la proporción de costes indirectos en base a alguno de los criterios explicados. El resultado será nuestro beneficio por ese proyecto  

 

jueves, 26 de mayo de 2016

Consejos para una conciliación bancaria eficiente



Tener una contabilidad clara y transparente es clave para la tomas de decisiones y el análisis de la empresa. Para esto, la conciliación bancaria es un paso fundamental, pero como sabes puede resultar un proceso largo y tedioso. A continuación te proponemos una serie de trucos para mejorar el proceso.

La conciliación bancaria es la comprobación que se hace entre los apuntes que lleva una empresa de sus cuentas bancarias y los ajustes que realiza el propio banco sobre esas cuentas. Se trata de un proceso muy importante para las compañías, pero puede resultar excesivamente largo y pesado. Aquí tienes los 7 consejos para una conciliación bancaria más eficiente:
 
1. Tener a mano toda la información y documentación necesaria.
Éste es el primer paso y el imprescindible. Para poder detectar la información que nos falta o la errónea, necesitamos disponer de la mayor cantidad de información, y así tendremos una mejor visión del conjunto. Además, si no se ha registrado parte de la información antes de empezar el proceso, tendremos que realizarlo varias veces, y esto nos hará perder más tiempo.
En esta primera fase, pues, será necesario reclamar la documentación a quien proceda y registrarla.

Recordar que se puede y se debe recuperar el IVA de algunos servicios bancarios y para ello es imprescindible la factura.
 
2. No olvidar la caja
Las cajas también forman parte de la tesorería de la empresa, por lo que si no las tenemos en cuenta pueden surgir errores en la conciliación.
 
3. Conciliar por tramos
Se recomienda iniciar la conciliación bancaria comprobando el saldo final del mes anterior, y si es necesario incluso de más tiempo atrás. Esta práctica nos será útil en caso de haber contabilizado un movimiento en una fecha anterior al cuadro de saldos. De esta forma, si detectamos un error, no hará falta volver a revisarlo todo punto por punto, sino que comprobaremos por tramos en qué mes se encuentra el descuadre.
 
4. Analizar los descuadres
A menudo, los descuadres en contabilidad se producen por errores comunes y pequeños descuidos como por ejemplo: duplicar un apunte, no contabilizar un movimiento, equivocarse al colocar la coma (que provocará un descuadre en las cifras) o equivocarse con el orden de los dígitos de una cifra.

Antes de perder tiempo revisando punto por punto, podemos probar de identificar la fuente del descuadre pensando en errores de este tipo, fijándonos bien en el importe y comprobando si lo podemos relacionar con el importe de algún otro movimiento. Con esto nos ahorraremos tiempo y dolores de cabeza.

 5. Errores de bancos
No es habitual, pero los bancos también se equivocan. Nos pueden cobrar o ingresar un importe que no nos corresponda, o que se equivoquen de cuenta a la hora de hacer un ingreso o un pago si tenemos varias cuentas en la misma entidad bancaria. Si te encuentras con un caso sin justificación alguna o tienes dudas, consulta con tu entidad bancaria.

 6. Utilizar las partidas conciliatorias como último recurso
Poner el descuadre en una partida conciliatoria y olvidarnos de ello parece una solución muy fácil y tentadora, pero no se trata de una solución real porque el descuadre sigue estando allí. Si se acumulan en exceso, la contabilidad estará cada vez más alejada de la situación real, y será cada vez más complicado resolver el desorden.

 7. Automatizar el proceso
Como sabes, cualquier gestión basada en el papel siempre será más larga y tendrá más posibilidades de errores que la misma tarea automatizada. Lo mismo pasa aplicado al proceso de la conciliación bancaria. Existen herramientas que automatizan el proceso o parte de él, para que sea más eficiente y controlado, y deje de ser una tarea tediosa basada en el papel.

Un ejemplo es Captio, la plataforma líder española en gestión de gastos de viajes de empresa que permite importar la información del banco, e identificar los pagos realizados con una tarjeta bancaria de la empresa o un empleado concreto. Los gastos quedan conciliados con los gastos reportados de ese usuario de forma automática, fácil y simple.

Si quieres saber más acerca de la conciliación bancaria, Captio ha elaborado esta guía gratuita titulada “Conciliación bancaria paso a paso”. En ella encontrarás todas las respuestas que necesitas para comprender el proceso de conciliación bancaria de los gastos de empresa.

sábado, 21 de mayo de 2016

Costes de calidad: búsqueda de la rentabilidad a largo plazo


Es indudable que el grado de exigencia en todos los sectores de actividad obliga a un esfuerzo permanente en la mejora, no solo de la producción sino en la percepción de calidad , para mejorar la satisfacción de los clientes. A largo plazo mantenerse en el mercado con éxito no consiste en ofrecer el producto a bajo precio, al menos no solo eso, el éxito viene de ofrecer la máxima calidad al menor coste posible . De hecho cada día mas empresa están implantando programas de calidad 
 
Cuando nos referimos a costes de calidad, lo hacemos de una forma amplia para reseñar varios aspectos 
  • La satisfacción de las necesidades de los clientes de la forma más eficiente posible, con los mínimos costes 
  • La satisfacción de proveedores, empleados, entidades financieras y otras entidades externas a nuestra organización  
  • Evitar errores a lo largo de todo el proceso de venta, fabricación y distribución de nuestros productos y servicios  
Los costes de calidad son por tanto los desembolsos que tiene la empresa para asegurar y garantizar la calidad de sus productos o servicios, así como las pérdidas sufridas cuando no se logra la calidad.

Estos costes se pueden clasificar en coste de calidad propiamente dicho o de conformidad y costes de no conformidad, o de no calidad 
 
Entre los costes de calidad , encontramos: 
  • Por un lado, para prevenir errores. Estos costes de calidad se llaman costes de prevención
  • Por otro lado, para medir cuándo y en qué medida puede aparecer un error, para poder evitarlo cuanto antes. Estos costes de llaman Costes de detección
Los costes de calidad que acabamos de describir son voluntarios por parte de la empresa y esta puede decidir el presupuesto destinado a ellos.  
 
Los costes por no conformidad, son aquellos que se producen como consecuencia de defectos o fallos detectados. Este tipo de costes se pueden producir cuando el producto aún está dentro de la empresa y no ha pasado al cliente o pueden ocurrir cuando el cliente ya tiene en su poder el producto:
  • Anomalías internas
  • Rechazos y mermas 
  • Reparaciones sobre el producto defectuoso  
  • Compras de aprovisionamientos defectuosos 
  • Costes por maquinas averiadas e inactivas  
  • Pérdidas de valor del producto en almacén (por producción excesiva u otras pérdidas de valor en almacén)  
  • Roturas de stock en almacenes 
  • Anomalías externas 
  • Tratamiento de reclamaciones y sus consecuencias 
  • Garantías entregadas al cliente (productos gratuitos entregados por fallos o servicios prestados postventa para reparar errores) 
  • Descuentos para compensar entregas defectuosas 
  • Indemnizaciones
La filosofía debe ser la búsqueda de la rentabilidad a largo plazo mediante un trabajo óptimo y una satisfacción de todos los agentes que giran alrededor de la empresa  

 

miércoles, 23 de marzo de 2016

Control de costes ¿Qué es y qué necesito?


El control de costes se refiere al establecimiento de un sistema de información en la empresa, que permita la cuantificación de los costes en los que incurre para poder llevar a cabo su actividad económica. Es decir, obtener La respuesta a una simple pregunta ¿Cuánto gasto y en que lo gasto? 

Es conveniente destacar que llevar un control de costes no es ni debe ser exclusivo de las grandes empresas, es aplicable también a pequeñas y medianas empresas especialmente, especialmente si quieren una gestión anticipada, realista y eficiente.

 Es fundamental que el sistema de información de una empresa sea completo e ininterrumpido. De hecho, se da la circunstancia de que no siempre se dan estas dos circunstancias en empresas pequeñas y medianas
 
 
En primer lugar, las empresas deben tener personal suficientemente formado para que la información pueda introducirse y gestionarse de la forma adecuada para que a posteriori sea aprovechable. 

Después, serán necesarios los procedimientos pertinentes para recoger todos los datos contables y no contables para que sean tratados posteriormente. Por ejemplo, podría ser necesario establecer sistemas de medición de unidades producidas, KW/h consumidos, etc. para que luego puedan utilizarse esas medidas en la contabilidad de gestión. 

Hoy día, no se entiende otra posibilidad que la gestión de los datos económicos mediante equipos informáticos, el software adecuado para estas labores estaría compuesto, al menos, de un software para la contabilidad financiera y otro para la contabilidad de gestión a modo de cuadro de mando
 

 De los equipos informáticos se deben obtener informes económico-financieros fácilmente interpretables que faciliten la toma de decisiones 

Por último, los administradores de la empresa deben interpretar los informes económicos para aplicar las decisiones oportunas encaminadas a optimizar los resultados de la entidad.
Este proceso debe ser continuo y volver a comenzar desde la introducción de nuevos datos hasta una nueva reinterpretación de la información económica para volver a optimizar resultados.

Recordemos que una empresa es una unidad económico-social, integrada por elementos humanos, materiales y técnicos, para desarrollar una actividad económica a través de su participación en el mercado de bienes y servicios con el objetivo de producir algo o prestar un servicio que cubra una necesidad y, por el que se obtengan beneficios. 

El objetivo final del control de costes es conseguir una incidencia positiva y una utilidad real sobre los procesos productivos necesarios para el desarrollo de la actividad.

El control de costes permite optimizar todos los recursos que intervienen en la empresa y hacerlos más eficientes, esto hace a las empresas más competitivas y les permite el liderazgo en cuota de mercado, en ventas y consiguientemente en beneficio. 

Vender más y/o vender barato, no es el éxito de la empresa, el éxito radica en hacer posible esto con la menor aplicación de costes, es decir con el mayor beneficio.

Si queremos ser estrictos, cuando a la contabilidad de costes se le agregan otros datos y técnicas de análisis, obtenemos la práctica de una disciplina llamada “Control de gestión”

 
http://www.temporaconsultores.com/#!temporacm/cmev


 

jueves, 17 de marzo de 2016

Los otros costes: ocultos, históricos, estimados, hundidos ......


Conviene atender y reconocer estos costes que detallaremos a continuación, que se dan en nuestra empresa, y determinarán que nuestra gestión sea eficiente.

1) Se consideran costes de oportunidad (es la acepción mas conocida) a la renuncia que se hace de una opción por elegir otra diferente, por ejemplo elegir producir bolsos y cinturones en lugar de zapatos

El coste de oportunidad es prácticamente permanente en un mundo de limitados recursos y de muchas oportunidades disponibles, lo que nos obliga a elegir constantemente. Podríamos decir que entramos en el mundo de la subjetividad
 
Un ejemplo muy real es el caso de una empresa con mucha liquidez, que se plantea comprar unos terrenos. Supongamos que duda entre comprarlos con dinero propio, o mediante un préstamo.
La empresa acudiría al préstamo por la desgravación fiscal que obtiene y que le beneficiaria, pero finalmente opta por la compra del terreno con efectivo, estaría incurriendo en un coste de oportunidad igual al valor actual de las desgravaciones fiscales que podría obtener si recurre a la financiación
Otro ejemplo claro, cuando nos planteamos, que destino dar al dinero que tenemos ahorrado. Supongamos dos alternativas de negocio:
La primera es montar una tienda de zapatos 
La segunda alternativa es comprar 10.000 acciones de un banco que a día de hoy cotizan a 6,00 €.

Finalmente optamos por la tienda de zapatos. El coste de oportunidad será la rentabilidad esperada de las acciones y que renunciamos al elegir la primera
2) Los costes ocultos, son gastos innecesarios que generan las empresas, pero que no se dan cuenta de su existencia.

Los costes ocultos normalmente no llevan una factura y por eso son difícilmente detectables y evaluables
 


Veamos algunos ejemplos con detalle:
  • Costes ocultos por obsolescencia de maquinaria. Este coste es difícil de estimar con precisión. La competencia y el desarrollo tecnológico hacen que frecuentemente aparezcan en el mercado maquinaria nueva con ventajas adicionales a las que tenemos. Serían las pérdidas producidas por utilizar maquinaria antigua
  • Costes ocultos por exceso de inventarios: Tener unas existencias por encima de nuestras necesidades, nos genera una serie de gastos, algunos de ellos aparentemente poco significativos. Son costes poco conocidos y a veces no tenidos en cuenta, por ejemplo el coste financiero, es decir tenemos recursos económicos, por los que pagamos un alto interés en el banco pongamos un 5%. Quizá también pagamos un alquiler generado por este exceso de volumen, incluso energía eléctrica especialmente si tenemos que mantenerlos a una temperatura determinada. Por ejemplo si tenemos un almacén de bebidas con 50.000 botellas con un valor de 50.000 euros que las venderemos dentro de 8 meses, podríamos plantearnos tener solo 10.000 euros, que cubre las necesidades del suministro necesario, y nos ahorramos pagar un 5% de interés de esos 40.000 euros restantes
  • Costes ocultos por mal servicio. Varios son los costes en este caso: pérdida de imagen, pérdida económica y pérdida posible del cliente. Ocurren con la baja calidad y los errores cometidos la prestar el servicio o el producto. Si alguien instala una ventana y lo hace defectuosamente, tendrá que volver al día siguiente a repararlo, el coste del segundo día es innecesario y además de coste económico evidente genera pérdida de imagen y quizá pérdida del cliente
  • Costes ocultos de energía eléctrica, esto tiene relación con cultura ecológica, por ejemplo no regular la temperatura de los edificios. En muchos hoteles y empresas es frecuente abrir las ventanas para evitar el exceso calor de las calefacción, eso se debería revisar con termostatos. O mantener todas las luces encendidas en horario de descanso. Estos costes se pueden evitar porque insisto con la característica de este bloque, se trata de costes ocultos e innecesario
  • Costes ocultos por logística (rutas ineficientes, repetidas, mala planificación del reparto, rutas excesivamente largas, retornos sin cargas, camiones inadecuados, etc )
  • Costes ocultos por excesiva rotación del personal (hay que estar formando continuamente) buscar un nuevo empleado, requiere proceso de selección de personal, formarle para su puesto especifico, tiempo de adaptación hasta conseguir el máximo de productividad y esto supone un coste alto, por otro lado los empleados de salen pueden develan información y genera mala imagen de la empresa.
  • Costes ocultos por procesos y procedimientos no óptimos (fotocopias repetidas, impresión inútil de emails, una factura pasa por 3 departamentos, retrasos innecesarios) en mi opinión este es uno de los costes mas altos y mas fácilmente evitables. La frase que mas cuesta en una empresa es “No se, aquí siempre se hace así…”
  • Costes ocultos por absentismo o pérdidas de tiempo del personal, nos referimos especialmente al empleado que acude a su trabajo, pero dedica una parte del tiempo a tareas que no son propias de la actividad laboral.
3) Costes históricos, serán aquellos que se obtienen después de fabricado y vendido el producto, pueden servir para informar a terceros, y para evaluar tareas sucedidas una empresa y obtener mayor información de ese proceso o producto . Nos permite un conocimiento de costes real

Sin embargo los costes futuros son aquellos que aun no han sucedido pero que necesarios para anticipar los sucesos y tener previsión al respecto.- Diferenciamos

4) Costes estimados, son previsiones de los costes que se producirán en el futuro, normalmente basados en la experiencia

5) Costes estándar, es el cálculo teórico de cada unos de los elementos que componen un producto y la suma determina el coste del producto final
6) Costes hundidos, son costes que no pueden modificarse bien porque ya se han producido, bien porque son irreversibles
Imaginemos una empresa que organiza un evento musical y contrata para ello a un grupo de música cuyo coste es de 10.000 (y se paga por adelantado)
 Para la ocasión debe alquilar sillas para los asistentes a un precio de 5 € cada una

El precio de las entradas para el público será de 55 €

Por lo tanto, para no perder dinero, la empresa necesita una afluencia de público de 200 personas

Tres días antes del evento musical, hace recuento de la taquilla conseguida y se da cuenta de que solo tiene 100 entradas vendidas. Así pues, tendrá unos resultados de:

Venta de entradas: 100 x 55 = 5.500

Coste del grupo musical: -10.000
Coste de 100 sillas alquiladas: -500
Como consecuencia unas perdidas de -5.000 euros
La empresa se plantea suspender el evento. En esta situación, los 10.000 de coste del grupo musical se consideran costes hundidos, puesto que, independientemente de la decisión que se tome, son costes no recuperables.

Por tanto es una actividad que genera pérdidas, y por tanto no interesa realizarla, pero el hecho de que sean costos hundidos, irreversibles da un giro a la decisión, porque si se suspenden se perderá los 10.000 euros y si no se suspende la actuación, la empresa perderá solo 5.000, es decir reduce las perdidas en la mitad.

http://www.temporaconsultores.com/#!temporacm/cmev
 
Si desea llevar a la práctica todo lo que le hemos ofrecido en este artículo, puede asistir a nuestros cursos prácticos de Gestión de Costes , o bien solicitarlos in company:
 

domingo, 6 de marzo de 2016

Errores en el control de almacén



En las empresas que utilizan materia prima o mercaderías, es decir aquellas que necesitan un almacén, ya sean industriales o comerciales, necesitan un correcto control de sus existencias. 
 
La premisa principal es que los consumos de las materias primas o mercaderías  no tienen lugar en el momento de la adquisición o compra. Si compro harina para hacer tartas, el consumo tendrá lugar cuando la incorporo a las tartas,  cuando desaparece del almacén. Igualmente si compro botes de refresco, el consumo tendrá lugar cuando lo entrego al cliente.
 
El control de existencias de materias primas y mercaderías se realiza normalmente desde dos puntos de vista

a) Extracontable, que registra y controla las existencias físicas que realmente están en el almacén. Recuento físico o informatizado

b) Contable, que registra las compras y las variaciones de existencia, ambos datos determinan el consumo. Para la variación de existencias se nutre del control extracontable.
El registro extracontable es sencillo. En las empresas comerciales, el albarán de compra genera las altas o entradas y el de ventas genera las bajas o salidas, que dan como consecuencia el nivel de existencias real.
Por ejemplo en un almacén de bebidas,  hoy entra un camión con 1.000 botes de coca cola y lo daremos de alta, al precio de compra incluyendo los gastos necesarios para que los botes de bebidas lleguen a nuestro almacén, por ejemplo 1 euro. En este caso  aumentará en 1.000 euros el almacén.
Al día siguiente salen 700 botes de coca cola, que se dan de baja con su correspondiente albarán y tendremos un descenso de 700 euros. Cuidado, que hablamos de entradas y salidas y por tanto se dan de baja al precio que figuran en el almacén, pero no consideramos el precio de venta. El precio de venta se hará constar en la factura, normalmente por un precio superior al del almacén. La diferencia entre ventas y precio de almacén dará lugar al esperado margen de ventas y descontando el resto de gastos, al beneficio. 
 
 
En las empresas puramente industriales, la entrada o el alta se registra con el albarán, pero las bajas de materias primas se deben registrar  cuando desaparecen, cuando se transforman en producto terminado. (En este caso no se produce una salida mediante un albarán).
En este caso, bien con medios informáticos o recuento manual, debemos conocer el nivel correcto de materias primas al final del periodo que se trate.
 
De este modo extracontable es como se puede calcular la variación de existencias.
 
Por ejemplo, teníamos 5 kilos de harina y al finalizar el periodo, el recuento de existencias nos indica que tenemos 3 kg ¿Cuál será la variación de existencias? efectivamente 2 kilos. (5-3-=2) existencias iniciales - existencias finales. Es decir tengo 2 kilos menos que tenía
 
 
http://www.yolmar.es/
 
 
El registro contable  por su parte, recogerá las compras mediante la correspondiente factura y las variaciones de existencias de materias primas o de mercaderías. Con la suma de ambas cantidades, ya si obtendremos el consumo.
Imaginemos que en el caso de la panadería hemos comprado en el periodo 10 kg de harina, ¿Cuál sería el consumo? Contablemente anotaremos las compras,  10 kg de harina y contabilizaremos la variación de existencias al final del periodo, que en este caso es de 2. Por tanto el consumo será de 12 kg 
 
Bien, uno de los problema habituales que provocan errores en el control del consumo, surge cuando las existencias llegan al almacén,  pero la factura no ha llegado.  Se registra la entrada con su albarán correspondiente, pero contablemente no.
 
Por ejemplo, en el caso de la pastelería, han llegado los 10 Kg la harina, consta en nuestras existencias, pero la factura no la hemos recibido ¿Qué pasaría?
Si el consumo es la suma de las compras mas la variación de existencias, en este caso, no tenemos factura, diremos que el consumo es 0 compras +2 Kg que es la diferencia de existencias = 2 kg de consumo. Estamos falseando la información y esto nos puede ocasionar una toma de decisiones equivocadas.
 
Lo que debemos hacer es contabilizar las entrada de materiales contablemente aunque no tengamos la factura, puesto que el hecho contable ha sucedido. 
La forma correcta sería la indicada a continuación.
 
Imaginemos que el día 30 de diciembre de 2015 recibimos la harina por valor de 20.000 euros, con un IVA al 21%. En ese momento, con el albarán,  haríamos:
 

 
 
Y el 3 de enero de 2016 recibimos la factura:
 
 
 
Estos ajustes se hacen cuando entre la entrada de la materia prima o mercadería al almacén y la recepción de la factura, hay un salto de periodo. 
  
Una empresa que no controla, no puede ni reducir ni optimizar sus costes, y esto en la economía dinámica y global, está abocada al fracaso