Los hombres son unicornios y las mujeres cebras

Los hombre son unicornios y las mujeres cebras, siempre empresarialmente hablando.

Conozco en profundidad el  ámbito económico financiero de las empresas privadas. Es un ámbito generalmente gobernado por hombres, por lo que no tengo problema en decir que es un área muy masculina y por tanto con reglas muy a su estilo. En realidad hasta hace poco la mayoría de áreas empresariales eran masculinas, pero las mujeres nos hemos incorporado de manera rápida y sobre todo muy firme.

Refiriéndome a la creación mas que a su gestión, comprobamos que las empresas denominadas unicornios están en manos masculina y las empresas denominadas cebras en manos femeninas, y desde luego no es casual, viene de la visión diferente entre hombre y mujeres, al menos de momento. 

Pero primero voy a definir ambos tipos de empresa, se trata de startups, y por tanto vinculadas a la modalidad que más se impone en este momento: tecnología e innovación. 

Las empresas unicornio, son aquellas que han apostado por un crecimiento muy rápido y obviamente se han lanzado a conseguir un mercado enorme. Para ello han necesitado una fuerte inversión y si todo ha salido bien, su valor en mercado es muy muy alto, concretamente deben superar los 1.000 millones (euros o dólares es indistinto para esta catalogación)
¿Tiene mérito? Mucho porque han tenido que entusiasmar a muchos inversores con su proyecto y esto, créanme, no es nada fácil. Pero como estarás pensando también lleva implícito un elevado riesgo, y es por eso muchas provocan perdidas millonarias y se quedan en el camino. 

En España no somos líderes en este tipo de empresas, pero tenemos algún ejemplo como Cabify 

Las empresas cebra, son aquellas también tecnológicas e innovadoras, pero que en lugar de un feroz crecimiento, su objetivo es la rentabilidad y el beneficio constante, con un enfoque más social. ¿Tiene mérito? mucho porque se trata de proyectos con menor necesidad de financiación, con una proyección más duradera e inclusiva. 

¿Es casualidad que todas las unicornios estén vinculadas a hombres y las cebras a mujeres? NO, porque la visión entre hombre y mujeres suele ser diferente. 

Son dos formas de hacer crecer las empresas, con diferente enfoques pero sin olvidar que sus fundadores, en el primer caso hombre y en el segundo mujeres, se han formado en las mismas universidades, comparten tiempo, espacio, problemas y circunstancias, simplemente son dos modelos complementarios 

En mi opinión los hombres tradicionalmente tienen más inclinación por el riesgo, mientras que las mujeres planificamos  y somos mas prudentes. 

No creo que la mujer deba forzar un cambio para acomodarse al rol de los hombres ni a la inversa, ni pienso que los unicornios no deberían existir, pero no todas las empresas deben apostar por ese modelo 

El mundo necesita equilibrio y muchas voces dicen que vendrá de las empresas cebras. 

Me quedo con una frase de Aniyia Williams, que es una de las cofundadoras del movimiento cebra, y dice que hay demasiados inversores que están perdiendo la oportunidad de ser empresas rentables y sostenibles porque quieren ser algo que no son: unicornios. 

¿Seguiremos siendo cebras y los hombres unicornios?, no lo se, pero sin ir a Silicon Valley en los programas de emprendimiento que tutorizo, cada vez veo menos proyectos en los que de antemano se puedan atribuir a hombre o mujer. Es sorprendente y satisfactorio como ese sesgo en el tipo de proyectos prácticamente ha desaparecido 

La igualdad de oportunidades, el esfuerzo, la excelencia en nuestro trabajo y la cooperación entre personas, serán las claves que nos hará crecer como sociedad 

Decidir el detalle de las tareas y los costes en un proyecto

Los directores de proyecto tienen fama de prestar menos atención al ámbito financiero, y más al desarrollo del producto. En mi opinión es falso, pero lo cierto es que cada vez son más los que reconocen la necesidad de formarse en los aspectos económico financieros. Están obligados a comprender los indicadores económicos porque serán su apoyo para tomar decisiones importantes. Muy útil para defender los intereses y mantener conversaciones que le exijan cierto nivel en finanzas. A todo esto te enfrenas en la creación del presupuesto en cada nuevo proyecto 

La mejor manera de iniciar el presupuesto de un proyecto es dividir el proyecto en tareas o en paquetes de trabajo. 

Esto permite identificar y asociar mejor los costes a cada tarea y una agrupación final dará lugar al presupuesto definitivo. 

Dividir el trabajo en tareas es laborioso, y es relativamente fácil olvidarse algunos, sobre todo al planificar un proyecto nuevo, y esto tiene consecuencias mayores. No podemos decir, “acabamos la carretera rápido porque se nos olvidaron los puentes” 

Para evitarlo, enumera los trabajos, y recuerda, que solo por ser el gestor del proyecto no quiere decir que te sientes tú solo a hacer todo. Involucra al equipo, reúne a todos y pídeles que te ayuden. Si implicas al equipo, obtendrás más capacidad y además estarán conforme con el proyecto. Todos ganan. 

Es aconsejable hacer un esquema. En gestión de proyectos es lo que conocemos por «Estructura de descomposición del trabajo» o «EDT». Es muy sencillo. Consiste en desglosar el trabajo. Básicamente, es un esquema similar a un árbol de tareas, es decir una lista de tareas vinculadas entre si con las relaciones de prelación o dependencias existentes entre ellas. Habitualmente van conectadas mediante flechas para mostrar las dependencias entre las actividades. Se aprovecha para indicar la duración sobre la flecha 

Si te dedicas a construir casas, quizás no sea suficiente con poner «Construir una casa unifamiliar», Tendremos que desglosar un poco más, por ejemplo: «cimientos», «estructura», «cerramientos», «tejado», «instalaciones», pero podemos ir más allá: «comedor», «cocina» ... Y dentro de «comedor», podrías añadir «6 enchufes», «alarma», «persianas automáticas» ... Incluso puedes especificar más: «hacer agujero en este punto de la pared», «conectar el cable»... pero esto ya es demasiado detallado. Se recomienda que las tareas no superen la semana 

Para otro tipo de proyectos, por ejemplo, en informática, es habitual dividir el proyecto en paquetes de horas, y se recomienda que no superen las 80 horas. Una vez más cada proyecto y su tipología hacen que se considere diferentes posibilidades de división del trabajo 

La pregunta principal es cuál es el desglose adecuado.

Con un nivel demasiado alto, poco detallado, te será muy difícil estimar el coste. Si solo dices «baño», no sabrás cuánto va a costar, mientras que si amplías el nivel de detalle, descomponiendo las tareas en actividades, puede que te encuentres con una sobrecarga de detalles y tu plan se complique. Tendrás que encontrar un nivel equilibrado de detalle. Hay que usar el sentido común y la experiencia. 

Como ves no hay una regla básica, y debemos tener en cuenta para no frustrarnos que en grandes proyectos, será necesario un nivel más detallado. Habrá que descomponer las tareas en actividades que generalmente sólo podrán detallarse a corto plazo, porque en ese momento tendremos información suficiente. Solo así será posible realizar una planificación de detalle 

De la misma forma, diferentes partes de un proyecto pueden requerir diferentes niveles de descomposición. Mientras una parte del proyecto podría necesitar desglosar en actividades diarias o de pocas horas, otra parte del proyecto que sea más simple, es posible que no necesite prácticamente ningún desglose. 

En el proyecto del ejemplo anterior de una vivienda, vendrá desglosado en capítulos: Movimiento de tierras, cimentación, cerramiento, estructura, carpintería, saneamiento, etc.

A su vez cada capítulo tendrá su propio detalle, por ejemplo en el capítulo cerramiento, encontraremos la descripción pormenorizada que sería algo así como: Pared de cerramiento de espesor de 14 cm, de ladrillo macizo de elaboración manual, bla bla bla , pero indicará el número de unidades de obra y la valoración en unidades monetarias. Con este desglose, aseguraremos en error mínimo en nuestra estimación definitiva. 

La división que hayamos decidido es la que nos debe facilitar la asignación de costes 

Una vez troceado el proyecto, como si de piezas del puzzle se tratara, podremos determinar el tipo y la cantidad de recursos necesarios: materiales, personas, equipos, instalaciones o suministros requeridos para ejecutar cada tarea o paquete de trabajo 

Ahora podremos determinar los recursos necesarios, será el momento de estimar los costes, pero esto lo veremos con detalle más adelante

A los clientes no les gustan las sorpresas y menos si hablamos de dinero, por tanto, os recomiendo revisar este apartado con mucha atención

Los costes y el flujo de caja, las dos caras de la moneda

Imaginemos varias situaciones habituales en un proyecto: La primera, nos han aprobado el proyecto con un asignación de 2.000.000 euros.

Situémonos un poco más adelante, al inicio de la ejecución del proyecto. Necesitamos alquilar una máquina para una determinada tarea. El dueño de la máquina nos pide una fianza, que no es otra cosa que una cantidad de dinero como garantía, pero que una vez le retornemos la máquina, nos devolverán el importe. 

Unas horas o días más tarde, realizamos un pedido de materiales y el proveedor nos requiere que adelantemos el importe. Le haremos una entrega de dinero. 

Si os fijáis, estamos describiendo únicamente entradas y salidas de dinero, no hemos descrito ningún coste, no ha ocurrido ningún consumo de recursos (que es lo que se considera coste). El dinero de la fianza no es un coste, no figurará en ninguna previsión de costes del proyecto, pero necesitaremos disponer de ese importe. El adelanto de dinero para confirmar el pedido tampoco es un coste, no al menos en ese momento.Estamos describiendo lo que se conoce como flujo de caja o cash flow 

Otro ejemplo habitual sucede cuando pagamos la factura al proveedor, le entregamos el dinero de sus trabajos o productos (coste) más un importe añadido (IVA) que es solo una salida de dinero, pero no un coste.

Se puede decir que los costes y el dinero salen del mismo lugar, acabarán llegando al mismo destino a largo plazo, pero el recorrido no será coincidente. Es como si dos corredores partiendo de una misma ciudad, por ejemplo París, dieran la vuelta al mundo, ambos volverán a París, pero seguramente no coincidirán en el trayecto, o si, pero sería una casualidad, porque lo habitual es que uno se retrasara más en una ciudad o irá más rápido en otra. Y si todo va bien y el proyecto no se trunca, ambos volverán a París, pero en tiempos diferentes. Para que esa aventura “dar la vuelta al mundo”, esté controlada, debemos hacer un seguimiento de ambos corredores 

Dicho esto, si pensabas que era suficiente con el control de los costes, cometías un grave, pero habitual error. Estarías dejando de controlar a uno de los corredores. El proyecto requiere el control de los 2 ámbitos: por un lado, los costes, o el sacrificio económico para realizar nuestra actividad y por otro el flujo de caja, que recoge las cantidades de dinero que se van a entrar y salir en relación con las actividades previstas. Las dos caras de la misma moneda. 

¿Alguna vez has tenido una crisis de liquidez? Esto sucede cuando no tenemos el dinero “disponible”, para hacer frente a los compromisos de pago. Seguramente tenemos previsto recibir dinero más tarde, pero si no está disponible cuando lo necesitamos, es indudable que generará lo que llamamos “tensiones de tesorería”. Y esto ocurre por no tener previstos los flujos de caja. 

Los recursos que el cliente ponga a nuestra disposición deberán correlacionarse con las necesidades de liquidez de la empresa o a la inversa.  Demos controlar una sincronización o timing de pagos y cobros. 

Es bastante sencillo, solo se necesita una planificación de entradas y salidas de dinero, que como hemos dicho, no suelen ser coincidentes con el momento de producirse el gasto. 

La gestión del flujo de caja comienza por tanto con la negociación de la financiación. Esta negociación se realizará anticipadamente y en paralelo a la negociación con proveedores y subcontratistas para evitar problemas de liquidez y ajustar el disponible. 

Durante la ejecución del proyecto, es preciso también gestionar con rigor el flujo de caja, revisando con suficiente antelación para evitar déficit. En el caso de que se incurra en un déficit, se deberá proveer la financiación necesaria (pedir un adelanto o un préstamo al banco), y si fuese el caso, tendremos que asumir los costes financieros asociados, y los incrementaremos como si de cualquier otro coste se tratase. 

En resumen, el control de los costes es el corazón económico del proyecto, el motor, mientras que el flujo de caja, el cash flow, es la gasolina. Planificarlo consiste en distribuir y conciliar en el tiempo de las salidas y entradas de dinero efectuadas en el proyecto. 

Entre las salidas estarían los pagos a proveedores por compra de materiales, pagos a subcontratistas, pagos de mano de obra de la empresa, de gastos financieros, pagos de alquileres, de formación, pagos de mantenimiento, dietas, y cualesquiera otros pagos derivados de la utilización de recursos en el proyecto. Entre las entradas están las entregas de dinero que nos realiza el cliente o los procedentes de subvenciones si las hubiera. 

Si tienes un proyecto en marcha, seguro que has planificado los costes y el flujo de caja? espero que estés a tiempo y evites los desajustes que aflorarán en algunos puntos del mismo. 

Y la buena noticia es que con anticipación y buenas dotes negociadoras, es un inconveniente fácil de resolver.

10+1 errores habituales de los emprendedores en su plan de viabilidad

Decíamos en un post anterior que un Plan de viabilidad permite realizar un detallado estudio de todas las variables que pueden influir en el desarrollo de un nuevo proyecto. La fiabilidad y rigor dependerá de la exactitud de los datos que aportamos, sin embargo es habitual encontrar algunos de los siguientes errores:

1.-Imprecisión en la cifra de ingresos, esto ocurre por no desglosar los diferentes productos y servicios que vamos a vender. Debemos realizar una estimación de precio y cantidad. Detallarlo nos ayudará a aproximar con mucha certeza esta principal e incierta cifra de un plan de viabilidad.

2.-Cualquier adquisición de bienes que nos vaya a generar beneficio o prestar servicio durante mas de un año, es una  inversión, nunca será un gasto, por ejemplo una página web es una inversión, no un gasto. 

3.-La adecuación de locales en alquiler, cualquiera que sea el importe, se activará como inversión y se amortizan en los años que tengamos contratado el alquiler

4.- El IVA no es un coste ni un ingreso (excepto régimen de módulos o situaciones especiales), y por tanto debemos considerar las bases imponibles. Recordemos que actuamos como meros recaudadores, y por tanto los importes del IVA no afectan a nuestra cuenta de explotación. ¿por qué tenerlo en cuenta? porque es un flujo "ficticio" de tesorería que puede modificar temporalmente este área de la empresa

5.- Emprender sin préstamos. La financiación debe ir acorde a la vida útil del bien adquirido. Es un error pagar inversiones a largo plazo, por ejemplo la compra de maquinaria, con el dinero destinado al pago de los gastos corrientes, como pueden ser las nóminas, materias primas o compras de consumibles. Nos genera un problema de liquidez, difícilmente salvable. ¿Por qué decidió NO pedir un préstamo? ¿por qué partió de una premisa equivocada? evitaría estar abocado a una situación de permanente agonía de liquidez.

6.- En empresas industriales, es decir transforman materias primas en productos, un error grave es No conocer los costes directos asociados al producto o servicio (normalmente la materia prima y otros costes variables, que solo se dan si existe producción). Este error impide calcular el punto de equilibrio, cantidad imprescindible para abordar un futuro proyecto.

7.Similar al IVA, el IRPF y otras retenciones, tanto las que realizamos a nuestros proveedores como las que nos realizan nuestros clientes, si estamos sujetos a esta modalidad, no afecta a nuestros ingresos ni costes. En todos los casos se deben considerar las bases imponibles.

8.-Cuando el régimen jurídico es de autónomo, el sueldo del empresario es el beneficio de la empresa, no es un gasto

9.-No solo debe ser viable el proyecto, debe ser rentable. La rentabilidad que deben exigir al proyecto, es un enigma,  provocado por la dificultad de tratar con términos como tasa libre de riesgo y prima de riesgo, coste de oportunidad, etc.

10.-Calculo del precio de venta. Aunque cueste creerlo, en ocasiones las pérdidas de una empresa vienen fruto del cálculo del margen sobre ventas, o mejor dicho del mal cálculo del margen. La manera correcta de calcular el precio de venta con el margen deseado sería:

Precio venta  = Coste / (1 – %margen deseado)

11.- Mostrar satisfacción por el exceso de tesorería, provocada en la mayoría de las ocasiones por un  inmoderado, desorbitado e innecesario cálculo de financiación inicial.

Consejo: Haz las previsiones utilizando un plan de viabilidad profesional y riguroso y evitarás dolores de cabeza  

Clara I. Vega
www.temporaconsultores.com

Yo no soy de números

¿Os suena la expresión "no soy de números"?

Los directivos o gestores no financieros suelen tener antipatía por lo números, desconocen que los números son una herramienta para ayudarnos a tomar mejores decisiones.

Los números no siempre proporcionan las respuestas, pero lo que sí es seguro es que identifican dónde tenemos que ir a realizar la siguiente pregunta. Los números nos ayudan a llegar al fondo de las cosas, pero no son el fondo del problema. Son las personas las que hacen que las cosas ocurran de esa manera y por tanto los responsables de variarlas.

Si no eres financiero, las finanzas suelen ser dificultosas porque son números. Y muchos gestores prefieren basar su gestión en la intuición. Si te encuentras en ese caso espero que acabes entendiendo que los números son la manera de cuantificar tu intuición. Los números nos ayudan a ser sistemáticos en nuestro análisis, o dicho de otra manera, los números nos ayudan en nuestra toma de decisiones.

El cuadro de mando organiza los números a través de indicadores y los presenta de un modo claro y útil. Nos permite tener la información imprescindible de forma sencilla, resumida, intuitiva y controlar la evolución de los parámetros fundamentales de nuestra actividad. Y aporta otro gran plus, la comparabilidad con los objetivos que hayamos marcado, detectando y cuantificando las desviaciones. 

Definitivamente es un facilitador de gestión.

Si eres directivo y quieres conocer e influir con criterio en las decisiones en tu empresa, que no te presenten números y números, ni siquiera estados contables, familiarízate en el control a través de un cuadro de mando, te dará seguridad. Para elegir el cuadro de mando, te recomiendo basarte en estos principios

• Simplicidad
• Uso adecuado de indicadores, evitado saturación de datos
• Comprensión intuitiva
• Interacción y configuración adaptada a tus necesidades de información 

Como ves, los números trabajan para nosotros, para facilitarnos las decisiones. Pero recuerda tener actualizada la información con un cuadro de mando.

8 claves para el control de la gestión: Tomar decisiones

¿Sois conscientes de que estamos eligiendo continuamente entre varias opciones? ir al cine o al teatro, comprar un tipo de leche y otro, etc. Incontables decisiones en nuestra vida cotidiana. A veces muy importantes pero fáciles o difíciles en función de la situación. Una decisión importante es vivir solo o en pareja, sin embargo, puede ser muy fácil si estamos muy enamorados de nuestra pareja.

En el ámbito empresarial sucede lo mismo, se toman decisiones sin parar y para ello es necesario disponer de la mayor información posible sobre cada una de las alternativas y sus consecuencias.

Hay varios métodos, y os voy a mostrar el método de los 8 pasos, que os puede ayudar en vuestras decisiones empresariales. Vamos a detallar cada uno de estos pasos o etapas. 



Paso 1. Reconocer un problema. La necesidad de tomar una decisión surgirá cuando exista un problema y nos veamos obligados a hacer algo. Por ejemplo, debemos entregar un trabajo en una fecha fija y se ha estropeado la máquina. Debe ser sustituida y comprar una máquina nueva. Hay un problema y necesita una solución.

Paso 2. Identificar los criterios de decisión.: Una vez identificada la necesidad de tomar una decisión, determina los criterios que vas a tener en cuenta para analizar las diferentes alternativas que encontraras.
En el caso de decidir comprar una nueva máquina, identifica cuales son los criterios en los que basarás tu decisión: por ejemplo, el precio, facilidades de pago, y los plazos de entrega.

Paso 3. Ponderar  los diferentes criterios. Debemos priorizar de forma correcta los criterios seleccionados en la etapa anterior. Se pueden ponderar comparándolos entre ellos valorándolos en una escala de 0 a 10, al criterio precio le daríamos un 7, al de facilidades de pago un 4, y al de plazos de entrega un 9.

Paso 4. Desarrollar alternativas. En esta fase debemos obtener todas las alternativas factibles que podrían resolver el problema con éxito.
Podemos proponerlas nosotros mismos en base a nuestros conocimientos o experiencia, pero recomiendo contrastar con otras fuentes de información tales como Internet, consultar con los trabajadores de la empresa, preguntar a algún experto, etc.
Cuanto más importante sea la decisión a tomar, más información y más alternativas debemos recabar.
 

Paso 5. Analizar y valorar las alternativas: Como responsable de la toma de decisiones debes estudiar minuciosamente las alternativas que se han propuesto, asignándole calificaciones con respecto a cada criterio determinado y descartando aquellas que no se ajusten a nuestros criterios. Hacemos una primera pre-selección. Ten en cuenta que la mayoría de las evaluaciones son subjetivas, son juicios de valor.

Paso 6. Seleccionar la alternativa: Una vez que hemos calificado cada alternativa con respecto a cada criterio, pasamos a seleccionar aquella que tenga la mayor calificación
Si habíamos preseleccionado 3 máquinas, ahora elegimos, la que ha resultado con mayor calificación.

Paso 7. Implementar la solución elegida. Es el momento de llevarlo a la práctica, lo que incluye comunicarlo a las personas afectadas, para buscar su aceptación. Ejemplo: una vez elegida la nueva máquina, antes confirmar la compra, comunicamos la decisión al personal implicado.

Paso 8. Evaluación de la eficacia de la decisión. Finalmente y muy importante haremos la evaluación del resultado. Comprobaremos si la solución adoptada ha corregido el problema. Si el proceso se ha realizado completo, seguro que será exitoso. Pero si a pesar de eso, una decisión no aporta los resultados esperados, lo más inteligente es aceptar que ha sido incorrecta, y buscar nuevamente otra que aporte una solución satisfactoria, es decir tomar una nueva decisión que corrija la anterior.
 

 Recuerda que cuanto más disciplinados seamos con el desarrollo del proceso de la toma de decisiones, mayores posibilidades tendremos de acierto.

 

8 claves para el control de la gestión: Presupuestos

A poca gente le gusta hablar de presupuestos, especialmente si consideran “que no son de números”

Un presupuesto no es otra cosa que el conjunto de los gastos e ingresos previstos para un determinado período de tiempo. Habitualmente son anuales, pero también podrían ser mensuales, o trimestrales.

Un presupuesto es un compromiso, y para que no se quede en una mera intención, debe estar por escrito. ¿Cómo sabrás si has cumplido tu plan si no está por escrito? Por tanto, servirán de base para, posteriormente, ir comprobando la realidad con lo presupuestado.
 

El camino para un buen presupuesto se compone de tan solo 3 pasos:

Paso uno: Consigue la participación de todas las partes implicadas, no es tarea solo de la dirección. Si solo viene determinados por la alta dirección, supone una desmotivación para los mandos intermedios. No podemos responsabilizar a nadie del cumplimiento de algo sobre lo que no tienen control, ni se les ha consultado previamente.

El siguiente paso es no olvidar la orientación a los objetivos estratégicos de la empresa

El paso tres es formalizarlos por escrito y elaborados antes de iniciarse el período presupuestado

Los números no siempre proporcionan las respuestas, pero lo que sí es seguro, es que identifican dónde tenemos que ir a buscar la siguiente respuesta. Los números nos ayudan a llegar al fondo de las cosas. 

 

¿Cuál es la utilidad de los presupuestos? Visualizar el rumbo futuro de nuestra empresa, la hoja de ruta y poder comprobar que no difiere de la realidad, o en su caso corregir las desviaciones.

Para ello, usar un control presupuestario se compone de 4 fases:
 

 

1.-Comparar datos reales y los objetivos presupuestados, cuantificando las diferencias

2.-Investigar los motivos de las diferencias observadas

 

3.-Adoptar las medidas correctoras

4.-Comprobar el efecto de las medidas aplicadas

 

Mi último consejo es que no te olvides de los incentivar a los responsables del cumplimiento de objetivos

 

 

8 claves para el control de la gestión: Sistema de costes

Es el momento de preocuparnos si disponemos de un sistema de control de gestión. Para empezar con una buena noticia, aclararé que todas estas claves se establecen al inicio de la actividad empresarial o en el momento en el que tomemos consciencia de su importancia. En el futuro solo lo modificaremos si la evolución de la empresa lo exige, por ejemplo, por una ampliación de estructura.  

 

La complejidad de los negocios actuales, hace que no sea fácil elegir un sistema de gestión adecuado a nuestra empresa. ¿De qué factores dependerá?

 

-Del tipo de empresa, tendremos en cuenta el tamaño, no será igual una microempresa que una gran empresa, o del número de trabajadores, o de las plantas de producción que posea

 

-Será decisivo el sector de actividad, si es industrial, comercial o de servicios.

 

-De los objetivos perseguidos, si es el crecimiento, maximización de beneficios, penetración en el mercado, internacionalización u otros

 

-De la necesidad de información que precisemos en nuestra labor de dirección.

 

-Del sistema de información que hayamos diseñado. Ya decíamos que la orientación y el plan contable serían los soportes de la información. Si solo disponemos de contabilidad oficial (la llamada contabilidad financiera) y de escasos registros extracontables, poca ayuda nos aportará. Si por el contrario y como deseo, disponemos de software más completo, por ejemplo, de un sistema de información integral que incorpora procesos operativos y económicos, como inventarios y control de almacenes, la riqueza en información será de gran ayuda

 

-Otro factor importante lo determinan los recursos que tengamos o que estemos dispuestos a destinar al sistema. La implantación de un sistema de costes no está exenta de costes. Dependerá de la sofisticación que exijamos

 

-Y una última pregunta ¿Mi producción es continua o por proyectos?

 

Si la empresa fabrica productos o presta servicios de una forma continua a lo largo de tiempo (fabricación en serie), podremos aplicar diferentes sistemas de control de costes: por secciones, sistema ABC o coste-volumen-beneficio.
 

Si por el contrario la empresa trabaja por proyectos (por ejemplo las empresas constructoras en las que cada edificio u obra es un proyecto, o empresas de ingenierías, o consultorías.) En estos casos del proceso productivo se obtiene uno o pocos productos con un largo periodo de fabricación. Bien diferente de la fabricación continua. En este caso lo ideal es que implantar un sistema de control de costes por proyectos para saber la rentabilidad de cada uno de ellos.

Suelen ser más complejos estos sistemas de costes, por la singularidad de cada proyecto y porque se caracterizan por una mayor dificultad para la previsión y para el control administrativo. La complejidad aumenta cuando se solapan varios proyectos y por tanto ciertos costes se comparten

Reflexiona sobre el tipo de empresa que gestionas, si es comercial de servicios o industrial, el objetivo y recursos destinados. Ten en cuenta igualmente si tu producción es continua o por proyectos. En base a todos estos elementos, promueve la implantación del sistema de control de gestión que sea capaz de sustentar tus decisiones futuras. Sea cual sea el sistema de costes elegido, lo impórtate es mantener estos controles en el tiempo.

Piensa por ejemplo en una fábrica de coches, además del beneficio anual que se lo proporciona la contabilidad oficial o financiera, y en base a lo que pagaran sus impuestos, ¿crees que conocerá lo que le cuesta fabricar cada unidad de coche? Es más ¿Sería posible poner precio de venta sin conocer este dato? Y ahora ¿puedes seguir gestionando tu empresa sin este conocimiento?   

 

8 claves para el control de la gestión: Cierre mensual

Venimos remarcando que la principal finalidad del control de gestión para la gerencia, es recibir información relevante para  tomar decisiones acertadas y fundamentadas.

Para conseguir este objetivo, ahora introducimos otro elemento importantísimo, la periodicidad. La información será precisa y detallada como ya hemos visto, y además PERIODICA, así como con informes puntuales sobre cuestiones concretas

 

Personalmente recomiendo realizar un cierre interno, cada mes, de modo que podamos tener una visión completa, clara y continua de la situación económico financiera de la empresa. Esto nos va a permitir actuar con inmediatez, desbloquear situaciones de manera más sencilla incluso prevenir y tener una respuesta prevista. En caso contrario, no dispondremos de información real hasta finalizar el año. Desconocimiento que nos impedirá atajar problemas y lamentablemente cuando los detectemos, con mucha probabilidad será tarde.

Nos movemos en un mundo globalizado que nos obliga a una rápida respuesta, solo tenemos que observar la celeridad con la que reaccionan los mercados

Para no asustar con el término cierre mensual, se trata de un procedimiento interno que desde luego no implica variar nuestras obligaciones fiscales ni pago de impuestos, ni presentar información en ningún organismo

Pero para que este cierre “virtual” sea efectivo, nos muestre la realidad de la empresa y pueda evidenciar desviaciones, se deben establecer procedimientos para determinar con rigor y veracidad el resultado, muy especialmente el control valorado de las existencias y el número de unidades producidas.

Con demasiada frecuencia encuentro empresas que desconocen su resultado real, porque no han tenido en cuenta el valor de las materias primas consumidas ni el valor de los productos terminados que permanecen en el almacén para ser vendidos.

Piensa en tu empresa actual ¿conoces este dato? Seguramente conoces las cifras de las compras y las ventas, de los salarios y suministros ¿pero conoces el valor de tu almacén? Pídele a tu responsable financiero que implante este procedimiento para conseguir la fiabilidad de los resultados mensuales

El patrón sería

 

1) Recopilar e introducir la información mediante el diario, que es el lugar donde se registran los hechos contables que van sucediendo día a día en la empresa, este paso es de obligado cumplimiento para todas las empresas

2) Clasificar y reordenar la información, según necesidades a la hora de consultarla.

3) Regularización y cierre.  Aquí conoceremos el resultado (beneficio o pérdidas) del período y por lo tanto se sabrá si la empresa ha crecido enriqueciéndose o se ha empobrecido. Podríamos incluso necesitar información extracontable si fuera necesario, que nos permita dar por finalizado lo que se llama el “período o ciclo contable”.

4) Presentar y analizar la información para los gestores y/o terceros interesados en la situación de la empresa

Cómo agrupar los datos y cómo presentar los informes, dependerá del sistema de costes que tengamos implantando en nuestra empresa y responderá al tipo de empresa, al tamaño,  sector de actividad, objetivos perseguidos, o  la necesidad de información que precisemos en nuestra labor de dirección. 

El sistema de costes adecuado será el tema del siguiente post

 

 

8 claves para el control de la gestión: El plan contable

Decíamos que al gerente de una empresa, especialmente si no tiene conocimientos financieros, se le plantea un problema fundamental para abordar el control de gestión: Cómo conseguir que verdaderamente sea eficaz.
Una vez que disponemos del personal adecuado, debidamente formado y con el software apropiado al tamaño y sector de nuestra empresa, estaremos en el buen camino ¿Qué es lo siguiente? Actuar, ponerlo en práctica. Atenderemos en este caso a la organización y la base de nuestra información, es decir, a nuestro plan contable

Somos gestores, no financieros ni contables, por tanto, nuestra misión será exigir que la contabilidad esté orientada a ofrecer una información que facilite la toma de decisiones. 

Por ejemplo, si nuestra empresa es una pastelería con 2 tiendas situadas en ubicaciones diferentes, para nosotros será esencial conocer el resultado de cada establecimiento de forma independiente. Nuestra responsabilidad será hacérselo saber al responsable financiero o al controller y asegurarnos de que tendremos la información de acuerdo a nuestras necesidades, en este casado diferenciada por cada una de las tiendas.
En caso contrario, tendríamos que conformarnos con la información que exigen las AA.PP., para esta situación sería totalmente insuficiente porque el resultado englobaría ambas tiendas, sin poder discernir, por ejemplo, cuál de las dos es más exitosa en su gestión y cuál necesita ayuda y dónde la necesita.

Si definimos la contabilidad, podríamos decir que técnicamente es el conjunto de procedimientos que se deben realizar para registrar, procesar y resumir los hechos de carácter económico financiero que ocurren en una empresa

Es decir, es una sucesión de anotaciones numéricas que recogen lo que sucede en una empresa. La importancia o el tamaño de la empresa poco importa, de hecho, se utiliza prácticamente igual para cualquier tamaño de empresa y en cualquier sector de actividad.

De hecho cada país elabora unas normas que fijan los procedimientos y métodos a seguir en el registro de la actividad económica de todas las empresa, elabora lo que llamamos plan general contable. Su utilización es de carácter obligatorio y además, aplicable a todas las empresas

A este respecto creo que vale la pena comentar que existe una normativa internacional que marca los estándares de la actividad contable a la que están acogidos la mayoría de los países y poco a poco van incorporándose el resto, de modo esta normativa está muy estandarizada.

 

Por ello surge la necesidad de adaptar este plan contable, hasta conseguir nuestro objetivo de información 

El plan contable permite un desglose mayor o menor en función de cada empresa, y esto es lo que debemos considerar para adaptar a nuestros intereses internos. No necesitará el mismo desglose la pastelería del ejemplo anterior, que requería resultados por cada tienda que una fábrica quesos, que demandará la información por tipos de quesos.
La contabilidad financiera, derivada de la estructura oficial respondería a preguntas como

¿Cuántas instalaciones, vehículos y maquinaria tenemos? ¿Cuántas existencias poseemos en nuestros almacenes? ¿Hay dinero en el banco? ¿Cuánto vendemos? ¿Cuánto deben los clientes? ¿Cuánto beneficio hemos obtenido este año? ¿y el año pasado? ¿Cuántas deudas tenemos? ¿Cuánto nos ha prestado el banco? ¿Cuánto dinero han puesto los socios?

Partiendo de esa obligación estandarizada podemos modificar y ampliar la información para obtener una contabilidad adaptada a nuestra necesidad de información, llamada contabilidad analítica, que  permite además responder a cuestiones tales como:

 ¿Qué productos o servicios son rentables para la empresa?

¿Cuánto cuesta cada parte del proceso de producción de un artículo?

¿Cuánto cuesta un determinado departamento de la empresa?

¿Merece la pena subcontratar una determinada actividad?

Imaginad la empresa Inditex, ¿pensáis que, si contratan a un nuevo director financiero, este sabrá cuál debe ser el plan contable que debe desarrollar? es decir, sabrá ¿cuál será el desglose o el detalle de información requerida por sus superiores? Por supuesto, porque cada tarea estará procedimentada y alineada con los objetivos de Inditex.

Si diriges una empresa debes actuar igual que en Inditex, así que hazte esta pregunta ¿te has asegurado de hablar con el responsable para indicarle que información esperas obtener? La contabilidad debe cumplir un objetivo más allá de la obligación legal. 

No importa como sea el tamaño de nuestro departamento contable, esto debes asegurarlo incluso si esta tarea la tienes subcontratada con una empresa ajena.

 

La principal finalidad que ofrece el registro de datos a un gerente, es recibir información relevante para gestionar y tomar decisiones acertadas y fundamentadas

 

8 claves para el control de gestión: Software

Para conseguir sintetizar y estructurar correctamente todos los movimientos económico financieros, es necesario un programa, un software, que nos permita registrar todas esas operaciones: compras, ventas, pagos, deudas, cobros, saldos de clientes, organizando todos los datos y realizando los cálculos oportunos para cumplir con las AA. PP. pero también para sacar las conclusiones que necesita la empresa para la toma de decisiones.
La importancia como veremos es extraordinaria

Si somos gerentes no expertos en finanzas, probablemente tengamos un problema a la hora de elegir el software adecuado.  

 

Tenemos 2 opciones: La primera es pedir presupuesto a varios proveedores, y elegir entre ellos. NO somos especialistas, por lo que esta opción presenta el riesgo de terminar comprando el programa del proveedor que tenga mayor poder de convicción o más fuerza comercial. Conozco empresas que han adquirido a precios desorbitados softwares muy potentes, pero tan sobredimensionados que la mayoría de sus funciones nunca utilizarán, y también conozco el caso contrario, comprar el más barato, que no da respuesta suficiente, creando un caos en la gestión

Pero hay una segunda opción: encargar a un consultor independiente un estudio previo para asegurarnos que elegimos el software que responde y atiende a nuestras necesidades. Inicialmente puede parecer más tedioso, pero en una empresa hay que mirar a medio y largo plazo y resolver una necesidad presente y futura. Es una decisión con trascendencia operativa y económica.

Si solo nos preguntaremos ¿Qué necesidades tenemos? ¿facturar y cumplir con las obligaciones legales y pago de impuestos? Son las preguntas estandarizadas, las comunes, y por tanto resueltas con la mayoría de los programas informáticos.

Sin embargo, ¿Qué pasa cuando nos preguntamos por nuestra gestión interna? Cada empresa es un mundo. ¿Gestionamos una empresa con varias delegaciones, o solo tenemos un centro de trabajo?, ¿vendemos un artículo único o varias familias de artículos. ¿Fabricamos, comercializamos, o somos una empresa de servicios? ¿Necesitamos un control de existencias e inventariar periódicamente? No puede existir una solución estándar.

 

Al gerente de una empresa, especialmente si no tiene conocimientos financieros se le plantea un problema fundamental para abordar el control de gestión: Cómo conseguir que verdaderamente sea eficaz.

Una vez que disponemos del personal adecuado, debidamente formado y con el software apropiado al tamaño y sector de nuestra empresa, estaremos en el buen camino

El software que elijamos ahora será determinante en el futuro. Por ejemplo, con demasiada frecuencia encuentro empresas que desconocen su resultado real, porque no han tenido en cuenta el valor de las materias primas consumidas, ni el valor de los productos terminados que permanecen en el almacén para ser vendidos. 

Para obtener la valoración del almacén al finalizar cada periodo, generalmente tendremos 2 opciones, y la elección dependerá de la complejidad de nuestro almacén:

Primera: Recuento físico, para ello algún trabajador deberá realizar un inventario y además valorarlo al precio de coste, bien el precio de compra o bien el precio que nos haya costado fabricarlo. Aprovecho para recordar que nunca debe valorarse al precio de mercado

Y como segunda opción, llevar un inventario permanente, con entradas y salidas controladas y valoradas mediante un software, que inicialmente hayamos decidido implantar.

 

Por tanto deberemos pensar en las necesidades de información y elegir el software adecuado 

Es importante tener presente siempre que la función básica de la dirección de una empresa reside en el control de la gestión

 

8 Claves para el control de gestión: Personal financiero

La segunda clave para dirigir y gestionar tu empresa será el personal del departamento financiero, que debe tener una formación adecuada según el nivel de exigencia de la empresa que estemos gestionando, y no me refiero en este caso al tamaño, sino a la complejidad de las tareas a abordar.

Estén o no agrupadas las funciones, contaremos o no, con Controller, Credit manager, Tesorero, Contable, etc. En cualquier caso, siempre debe existir la figura del “responsable financiero”, término muy habitual para nombrar a la persona encargada de este departamento.

Preguntémonos si cuando hemos contratado a personal financiero, por ejemplo, administrativos ¿tenemos en cuenta previamente si su valía y su formación encajan dentro de los objetivos de nuestra empresa?

 



Debe imponerse un modelo de gestión profesional y realizar algunas pruebas de selección que determine si cumple o no, con las necesidades del trabajo a desarrollar.

Por ejemplo, un administrativo que desconozca la praxis contable puede generarnos un gran perjuicio, porque está en el punto de partida de toda la información. Un error en el proceso de datos, puede tener como consecuencia una decisión equivocada

Si nos centramos en la figura de nuestro responsable financiero, debemos ser conscientes que ya no puede ser únicamente el encargado de realizar un conjunto de simples tareas administrativas, tiene un rol más importante, más proactivo, debe generar valor a la empresa

El responsable financiero de nuestra empresa tiene como funciones más importantes:

· Organización del departamento financiero 
· Implementación de procedimientos adecuados y eficientes.
· Diseñar los sistemas contables (Contabilidad Financiera - Contabilidad de Costes)
· Diseñar los sistemas para la planificación y control
· Llevar a efecto las actividades de coordinación y control presupuestario
· Generar indicadores que muestren con claridad el crecimiento de la empresa
· Analizar los resultados económico financieros y su evolución
· Asegurar la financiación presente y futura
· Negociar con entidades financieras
· Analizar los instrumentos de cobros y pagos
· La Gestión del riesgo de los clientes
·Dirigir las decisiones financieras asegurando el mejor rendimiento de los recursos de la empresa

Y por último, colaborar con la dirección general en todas las decisiones estratégicas y de inversión y asesorar en todas las decisiones estratégicas y de inversión 

 

 Además de una formación y experiencia contrastadas debes exigir las siguientes cualidades 

1.-Agilidad en la toma de decisiones, a la par de sensatez y sentido común

2.-Buenas dotes de relación personal que contribuyan a una comunicación fluida porque tendrá que relacionarse con agentes internos y externos

3.- Y, en tercer lugar, fiabilidad y seguridad en el trabajo, especialmente al intervenir en decisiones, para evitar errores que podrían ser muy costoso.

Si estamos gestionando nuestra empresa, ¿exigimos todos esos requisitos a nuestro responsable financiero? ¿Por qué no lo hacemos? Es el momento de revisar si tiene la formación adecuada y el perfil para esta responsabilidad

8 claves para el control de gestión: Delegar

Si eres el gerente o el director de tu empresa, serás la cabeza de la empresa, pero no puedes responsabilizarte de todos los departamentos, llevarás el timón, establecerás los objetivos y dirigirás los esfuerzos hacia la consecución de estos objetivos. Como gerente estarás siempre relacionado con todas las áreas funcionales, que generalmente son: Comercial, producción, RR.HH. y finanzas.

 

Respecto al área financiera y la gestión de costes, tengo que decir que tradicionalmente ha sido relegado a un segundo plano por la mayoría de los empresarios que priorizaban los aspectos comerciales del negocio, pero te aconsejo que sigas la tendencia de los gestores y directivos empresariales actuales que reconocen la necesidad de formarse en los aspectos financieros básicos, y te permitirá entender y tomar decisiones basadas en información financiera.

Sea del tamaño que sea, tu empresa se debe regir por estas 8 claves previas en su gestión. Son los cimientos de la gestión

 

La primera y de la que nos ocuparemos en este primer post es Delegar

 

 

No caigas en el error de algunos gerentes que ejercen un control de la gestión tan exagerado y de forma tan directa, que en la mayoría de los casos provoca una concentración de funciones en su persona. Esto produce un efecto muy negativo en la empresa porque reduce enormemente la capacidad de gestión y de toma de decisiones. En estos casos el departamento financiero queda relegado en sus funciones y se limita a realizar gestiones operativas del día a día

Si además no eres financiero, este desconocimiento te aparta de sus tareas. No es necesario que las desarrolles tu, pero es imprescindible no desatender ninguna de las áreas. Es muy común desatender aquellas que no son de obligados cumplimiento, quiero decir que, excepto la contabilidad y el pago de impuestos, con sanción administrativa si no se cumplen, el resto las consideran innecesarias, o de segundo nivel.

Si el motivo para desarrollar una determinada tarea es la complejidad por ser muy específica, como el control de costes. ¿Qué puedes hacer? Subcontratar esa tarea puntual con un profesional o empresa que preste ese servicio.

 

 

Desmontando mitos: emprender sin préstamos

Una de las premisas que llevan a gala muchos emprendedores es la de "inicio mi proyecto sin pedir ningún préstamo"

 

Este será el primer error, y para entenderlo plantearé uno de los casos que conozco de primera mano,  proyectos que han nacido "torcidos" por este mito. 

 

El emprendedor cuenta con algunos ahorros y a veces con la capitalización del paro, por tanto decide invertirlo sin pedir financiación (todo un lujo según piensa él). Decide montar un negocio, por ejemplo, de venta de móviles en un local alquilado, para eliminar riesgos y grandes inversiones.



Hace la reforma o adecuación de local, compra el mobiliario necesario, paga el alquiler, contrata suministros y seguros, realiza una modesta campaña de publicidad y  fija la fecha de inicio del negocio.  Ha gastado mas de lo que preveía, porque siempre salen imprevistos, pero el dinero ha sido suficiente para pagar todo y se siente satisfecho.

 

 

Ahora solo le queda disfrutar de la inauguración y empezar a ganar dinero.

En la primera compra de equipos previa a la apertura, encuentra un escollo, y es que el proveedor no la financia al completo, bien porque no tiene ninguna garantía de cobro o bien porque se excede del límite acordado.

Se ha quedado sin dinero, sin capacidad de cubrir aquellas necesidades a corto plazo, como la compra de mercancía para vender a sus clientes, al menos de toda la que desea exponer a la venta para garantizar un buen arranque del proyecto.

 

¿Qué hacemos? ¿Pedir un préstamo urgente? Pero, sin dinero, sin recursos y sin actividad ¿Alguien va a confiar en él?

 

El único error ha sido NO realizar un plan de viabilidad, comprobando no solo el beneficio y la rentabilidad, sino también las necesidades de tesorería. De este modo habría detectado la tensión inicial de tesorería, la necesidad de contar con ese fondo de dinero para hacer frente a las compras de mercancías o gastos mas inmediatos.

 

¿Por qué decidió NO pedir un préstamo? ¿por qué partió de una premisa equivocada? De haber solicitado una financiación inicial del mobiliario o de la adecuación del local, al inicio, cuando presentaba una situación de solvencia y era una garantía para la entidad o persona prestataria, no estaría ahora abocado a posponer el inicio del negocio y quien sabe si ha cerrar antes de iniciar el proyecto. 

El plan de viabilidad revela de forma inequívoca las necesidades iniciales, y desde luego también las posteriores, de modo que contemos con un amortiguador para evitar que las tensiones de tesorería se transformen en impagos futuros, retirada de confianza de terceros y quiebra.

 

Consejo: Haz las previsiones utilizando un plan de viabilidad profesional y riguroso y evitarás dolores de cabeza

 

 

 

Costes por proyectos ¿Cómo se calculan?

Una particularidad a la hora de decidir qué sistema de control de costes debe aplicar en una empresa, que se convierte en un factor crítico, es el tipo de producción en relación a la continuidad del producto o servicio. 

Si hacemos una clasificación de los tipos de procesos y producción en las empresas atendiendo a dicho factor podemos ver:

Producción por obras o proyectos (productos o servicios únicos, es decir de características singulares)

Producción intermitente por lotes (tipo taller - o en línea)

Producción continua.  Es la producción sin pausa o con poca transición entre operación y operación, repetitiva y no presenta ninguna peculiaridad, por lo que no nos ocuparemos de ella en este post

 

Las 2 primeras representan una forma muy particular de controlar sus costes. Cuando hablamos de costes por proyectos o por lotes, nos referimos a empresas que trabajan bajo pedido a veces único y singular. Suelen ser empresas de sectores como la construcción, ingeniería, calzado, consultorías, empresas de eventos artísticos, etc.

Se trata de empresas que tienen una producción no repetitiva. Es decir, una producción irregular en cuanto a duración de cada proyecto que realiza y discontinua en el tiempo. Todo ello es compatible con el hecho de que una empresa que trabaja por proyectos o pedidos, pueden estar desarrollando varios de ellos al mismo tiempo.

A veces, a la empresa se le encarga la realización de un pedido relativamente corto que suele realizarse en sus propias instalaciones (empresas de calzado, por ejemplo). En otras ocasiones la duración es relativamente larga y se lleva a cabo en el domicilio del cliente por ejemplo la construcción de un edifico de viviendas, que se realizan en los terrenos del promotor (así se llama al dueño de los terrenos y que encarga la realización del edificio)

En una empresa que trabaja por proyectos o lotes, lo primero que inicia el proceso es la orden de trabajo también llamada orden de fabricación, o con el proyecto de ejecución

La orden de trabajo es la receptora del pedido que puede estar compuesto por una unidad de producto o por varias unidades

El proceso se inicia con una demanda de presupuesto por parte del cliente, que indicará previamente sus necesidades y deseos para que sean atendidos. Bajo estas condiciones, el proveedor hará un cálculo previsional y formulará un presupuesto en el constan las características del pedido el precio de venta y el plazo de entrega

Si el presupuesto es aceptado por el cliente la empresa iniciará la fabricación del pedido.

El proceso finaliza cuando el fabricante entrega el producto al cliente

La orden de fabricación es un documento en el que se reflejan las condiciones con las que se deberá entregar el proyecto al cliente.

Se suele incluir en una orden de trabajo información como...

• Materias primas (se pueden identificar y valorar mediante con un detalle minucioso)
• Mano de obra (se puede calcular a partir de los controles de tiempo de los propios empleados)
• Otros costes directos (transportes, alquileres, subcontrataciones, comisiones a vendedores, etc.)
• Imputación de costes indirectos (mano de obra, amortizaciones, seguros, alquileres, etc.)
• Margen (muy útil para el seguimiento del proyecto en el tiempo de ejecución)
• Precio del proyecto (dato importante si queremos conocer el control y los márgenes)

Un tipo de orden de trabajo muy elaborada y particular es un proyecto de ejecución, que elabora un arquitecto y que cuenta además con el visado de organismos de control que revisan y comprueban la adecuación de cualquier tipo de proyecto o trabajo profesional con la normativa general o corporativa que lo regula, así como el cumplimento de los requisitos subjetivos del autor, todo ello en garantía de los intereses de los clientes y del interés público en general.

Suelen incluir planos, cálculos, descripción de materiales, indicaciones de la manera de utilizar los materiales y tecnologías, y presupuesto de ejecución. Es decir, describe gráficamente "qué se va a hacer" y especifica "cómo se va a hacer".

El problema más relevante en estos casos es la identificación e imputación de los costes indirectos a cada proyecto, como los administrativos, las amortizaciones, gastos financieros, comerciales, etc.

Si bien es cierto que se suele realizar con eficiencia una imputación de los costes que tienen una relación directa con el producto o servicio que se realiza

 Las empresas deben establecer un sistema de imputación de costes indirectos capaz de estimar y distribuir aquellos gastos que se deben soportar, pero no pueden atribuirse de forma unívoca e indiscutible a una obra o proyecto.

Las empresas no pueden quedarse con el tradicional sistema de costes parciales (únicamente se imputan los costes directos que se conocen de forma sencilla y directa) y en el mejor de los casos añadir los gastos indirectos en un porcentaje de aproximación arbitrario y que en muchísimos casos es el origen de decisiones equivocadas y por desconocimiento de nuestros costes, aceptación de trabajos ruinosos, que provocan pérdidas en la empresa y la quiebra. 

Sería ideal que todas las empresas, las grandes ya lo hacen, pudiesen aplicar sistemas mas sofisticados de costes completos, como el que hemos visto antes el sistema ABC (Activity Based Costing), pero, dado el elevado coste y necesidades de recursos que requieren, al menos sí deben aplicar un sistema de costes completos,

Para ello, una forma simplificada y sencilla de imputación de costes indirectos para pymes consistiría en:

PRIMERO Tener un cálculo permanente, es decir conocer el promedio mensual de costes indirectos de la empresa

SEGUNDO: proceder a la imputación o asignación de los costes indirectos, para esto hay que elegir en primer lugar los criterios de imputación

Es decir, ¿en base a qué criterio vamos a repartir más o menos costes a un determinado proyecto?

Podemos repartir a cada proyecto una proporción de ese promedio mensual de costes indirectos, en función de:

• La duración del proyecto
• Un porcentaje equivalente a la cantidad de recursos que la empresa pone a disposición del proyecto.
• O según el coste de mano de obra, que suele ser uno de los costes con mayor presencia. Este último suele ser de amplia aceptación para este tipo de producción

Por ejemplo, si hay 3 proyectos realizándose en una empresa a lo largo de 3 meses y hay unos costes indirectos en estos meses de 1000, 1200 y 1100, respectivamente….  podríamos imputar esos costes indirectos en función de las horas de mano de obra que cada proyecto ha absorbido, como vemos en la imagen siguiente....

 

De modo que si el mes 1 ha soportado unos gastos indirectos de 1,000 euros, y el totas de horas realizadas han sido 160, distribuidas de la siguiente forma: 56 al proyecto 1 , 104 al proyecto 2,  y 0 horas al proyecto 3, indicativo de no haber comenzado. por una sencilla regla de 3 imputaremos al proyecto 1 --350 euros y al proyecto 2 los 650 restantes, y así en cada uno de los meses. Como vemos es una forma sencilla de reparto y como he dicho antes con bastante aceptación en la realidad de las empresas

Indicar que  también sería posible repartir estos costes indirectos, no con un criterio global de horas de mano de obra, sino con un criterio distinto por cada tipo de coste, para ello la tabla gozaría de un mayor desglose, si es que esto nos proporcionara alguna ventaja

De esto modo, sabremos el resultado de cada proyecto, solo tenemos que restar a los ingresos (es decir al precio que facturaremos a nuestro cliente les restaremos los costes directos, los fácilmente imputables y la proporción de costes indirectos en base a alguno de los criterios explicados. El resultado será nuestro beneficio por ese proyecto